3.13 Strategie-Vergleich

Diese Zahlen bewerten eine unterschiedliche Strategie, mit der beide Unternehmen in den Markt drangen: Remington suchte den Erfolg in der ganzen Bandbreite der Büroausrüstung. Eine homogene Vertriebsorganisation war dadurch nicht möglich. Dies führte zu erheblichen Reibungsverlusten.
Die durchstrukturierte Verkaufsorganisation Watsons zeigte dem Mitbewerber, dass Diversifikation im Produktbereich zu Frustration im Profitbereich führt. Die Konzentration führte zur Explosion, die die Marktlandschaft für Jahrzehnte zugunsten der IBM veränderte.
In dieser Situation, in der sich der einzige Wettbewerber verzettelte, konnte die IBM eine Stratgie kultivieren, die ihre Kunden völlig an sie band. Lochkartenmaschinen wurden damals ausschließlich vermietet. Damit war die ständige Verbindung zum Kunden gewährleistet. Dieses Verhältnis wurde noch dadurch vertieft, indem der Konzern die Anwender dazu zwang, einzig IBM-Lochkarten zu benutzen. Dabei wurde eine Begründung vorgeschoben, die zwar einleuchtend klang, es aber nicht war. Die VBs argumentierten wie heute, wenn es um Mixed Hardware geht: "Unsere umfassenden Anforderungen an die Lochkarte werden durch die Maschine bestimmt. Es ist zu befürchten, dass Lochkarten, die sich unserer Qualitätskontrolle entziehen, nicht den Leistungsmerkmalen unserer Produkte genügen. Das könnte zu Betriebsstörungen führen, für die wir selbstverständlich keine Verantwortung übernehmen können."
1936 verbot der Oberste Gerichtshof der Vereinigten Staaten diese Koppelei und befahl das erste Unbundlíng. Konsequenzen: gleich null. Denn fleichzeitig wurde die IBM zum Lochkarten-TÜV erhoben: Sie allein bestimmte die Qualität der Karten, mit denen auf ihren Produkten gefahren werden durfte.
Die Marktbeherrschung im Lochkartengeschäft blieb unberührt. Sie war dann auch die Voraussetzung für den Erfolg mit den Computern, wobei die Mitbewerber wieder in die Röhre guckten.