Kapitel I: 2.6 Das große Planziel

Als Betätigungsrevier wurden dem Jung-Verkäufer mehrere Geschäftsstraßen der Main-Metropole zur Verfügung gestellt. Potentielle Kunden in diesem Gebiet reichten vom Handelshaus über den Fertigungsbetrieb bis hin zur Großbank. In diesem Mischterrain musste Peter L. in verkleinertem Maßstab das erfüllen, wohin der gesamte Konzern strebte: zum großen Planziel - die Quote.
Sie allein entschied über Umsatz, Gewinn und Wachstum des Unternehmens.
Sie allein entschied über Einkommen, Fortkommen und Image von Peter L..
Hinter der Quote verbirgt sich ein bis ins letzte Detail geplantes Verkaufssystem, das sich an nichts anderem orientiert als an Profit. Seine wesentlichen Merkmale sind:
- In absoluten Zahlen formuliert das Topmanagement regelmäßig im Rahmen von Zwei-, Fünf- und Siebenjahresplänen die Gewinnerwartungen.
- Erst jetzt wird der zu erzielende Umsatz fixiert. Auf der Basis des zuvor festgelegten Zielprofits wird der Umsatzerlös hochgerechnet.
- Dabei wird unterschieden zwischen bereits vorhandenen Einkünften und zu realisierenden Auftragseingängen.
- Der Auftragseingang für die Zielperiode ist die Quote.
Das System zeigt klar die Vertriebsorientierung der IBM. Fortschung, Entwicklung und Produktion sind in dieser Unternehmensstrategie zwar bedeutende, aber klar untergeordnete Funktionen.
Diese Hierarchie unternehmenspolitischer Wertigkeiten wurde vonn den Mitbewerbern des Computermultis lange Zeit verkannt.
Die Quote wird innerhalb der Organisation weitergereicht wie eine heiße Kartoffel. Auf dem langen Marsch durch die Instanzen bis hinunter zum Vertriebsbeauftragten hat sic sich dann derartig abgekühlt, dass der VB sie im Regelfall ohne Murren schluckt.
Als Peter L. seine Quote bekam, schluckte er zweimal. Die Umsatzerwartung, die in ihn gesetzt wurde, erschien ihm unrealisierbar. Doch seine routinierten Kollegen und seine Manager trösteten ihn: "Bisher haben wir noch jede Quote geknackt."