Kapitel II: 4.0 Exkurs

Am Anfang war die IBM. Sie beherrschte einen Markt, den es noch gar nicht gab, zu hundert Prozent. „Perpherie“ war so „System“-immanent, dass eine Trennung unvorstellbar erschien. Das plötzliche Auftauchen der Mixer zeigte der IBM, dass ein Teil ihrer komplexen Dienstleistung Datenverarbeitung aus simplen Aggregaten bestand. Fassungslos stand der Riese vor der tollkühnen Tat des ersten Mixers. Nicht der Nachbau verwirrte die IBM, sondern vielmehr die Bereitschaft der Kunden, diese Duplikate zu akzeptieren.
4.1 Reaktion
Verbittert und enttäuscht produzierten alle Ebenen des Multis Gegenstrategien, zunächst auf emotionaler Basis. Vor allem gegenüber abtrünnigen Kunden wurden Revanchegelüste wach. So wurde zum Beispiel innerhalb der IBM Deutschland ernsthaft mit dem Gedanken gespielt, Mixed-Hardware-Benutzer zu Anwendern zweiter Klasse zu degradieren. Sie sollten auf den turnusmäßigen Ausbildungsseminaren isoliert werden, damit sie das schädliche Gedankengut nicht weiter tragen. Doch nicht genug: Der Bannfluch sollte auch die tägliche Anwendung treffen. IBM wollte sich der Systemunterstützung entsagen. Der Glaube an die eigene Überlegenheit verhinderte allerdings die Ausgeburt eines gekränkten Unternehmens. Die Selbstachtung wurde in einer pfiffigen Strategie wiederhergestellt.
4.2 Aktion
Wohlwollende Bestrafung der Mixed-Hardware-Interessenten und –Kunden durch sanfte Verunsicherung war das Ziel. Verwirrung der Mix-Bieter durch ständige Veränderung der Preise, Vertragsformen und Produktpalette war das andere. Dies gelang vollauf.
Mit dieser Zielsetzung im Koffer gingen die VBs ins Feld.
Ihre Mission: Die Vor- und Nachteile des Mixens nach objektiven Maßstäben (die allein die IBM setzte) zu erklären. Das Schn ittstellenproblem und das Wartungsrisiko sind Kreation dieser Strategie. Clou jedoch war der rührende Appell an die Vernunft des Benutzers, sich durch langfristige Bindung an einen Mixer sich dem technischen Fortschritt zu entziehen. Griff auch dieses Argument nicht, wurde der IBM-eigene Langzeitvertrag angeboten. Wenn gar nicht mehr ging, wurden Preissenkungen angedroht, die irgendwann tatsächlich erfolgten.
Die Miex-Hardware-Anbieter tricksten sich zunächst selbst aus, indem sie untereinander einen unerbittlichen Kampf inszenierten. Sie vernachlässigten die Beobachtung der IBM-Strategien und fixierten sich im direkten Konkurrenzvergleich. Die erzielbaren Preise sanken unter die Kosten. Die Folgen waren starke finanzielle Turbulenzen, die den IBM VBs neuen Gesprächsstoff boten. Der Sympathieverlust war beträchtlich. IBM-Nostalgie machte sich breit.

Das Durchstehvermögen der Mix-Bieter war zu wenig ausgeprägt, um eine grandiose Idee zu etablieren und in Geld umzusetzen. Mangelnde Preisdisziplin, schwache Organisation und fehlende Überzeugungskraft gegenüber dem Kunden haben viel mehr zum bisher nicht erfreulichen Status beigetragen als die nicht fairen, aber legalen Gegenstöße der IBM.
In höchster Not zogen mehrere Mixer zu Gericht. Angeklagter: IBM. Anklage: Mangelnde Toleranz der IBM gegenüber Unfähigkeit. Urteil: Falsches Marktverhalten ist nicht schadensersatzpflichtig.