Kapitel II: 2.0 Der Fordfall

Henry II. besuchte Thomas II. Nach dem Austausch der üblichen Höflichkeiten kanm Henry II. zur Sache. Danach war für IBM Ford fort. Was war geschehen?
Henry II., der Autokönig, hatte über das Preis-/Service-Verhältnis seiner 1401-Armada nachgedacht und dabei konstatiert, dass der Rechenpower keine Manpower gegenüberstand. Die Bestätigung erhielt er durch ein Honeywell-Angebot, den weltweiten Austausch seiner Systeme zu halbem Preis und doppeltem Service zu regeln.
Der H-200-Coup traf voll auf den Punkt, um den sich das ganze IBM-Verkaufssystem drehte: Oberstes Prinzip allen Verkaufens ist es, den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen, aus der er sich nur mit hohem Verlust lösen kann. Dieser Glaube ist nicht zu erschüttern, solange die Mitbewerber allein auf technologischem Vorsprung vertrauen. Das Verkaufsargument Innovation ist das, was den Kunden schreckt, und ihn immer wieder in die heile Welt der IBM zurücktreibt. Honeywell kopierte mit der H 200 Technik und Vertrieb des Marktführers. Zur Diskussion gestellt wurde lediglich der Preis. Damit vollzog sich eine Umkehrung der Werte, auf die IBM setzte. Plötzlich war die IBM abhängig von ihren Kunden.
Thomas der II. , der Rechenkünstler war geschockt. Eine kurze Zwischenbilanz machte ihm schlagartig zwei Dinge klar:
- Erstens: Zwanzig Prozent seiner Kunden brachten achtzig Prozent seines Umsatzes und seines Profits,
- Zweitens: Die straffe Hardwarefessel wurde brüchig. Der erste Knoten war geplatzt.
Mit dem vorzeitigen /360-Announcement im April 1965 wurden alle IBM-Probleme überspielt. Neue Maßstäbe der Abhängigkeit setzte die Software, der die IBM fortan mehr vertraute als der Hardware.
Aus gutem Grund: Die Hardwarepreise sackten in den Keller, ein im Computergeschäft bislang kaum frequentiertes Marktsegment. Die ersten Mixer zogen ein. Was im Keller begann, endete beim Speicher.