Am Anfang war die IBM. Sie beherrschte einen Markt, den es noch gar nicht gab, zu hundert Prozent. „Perpherie“ war so „System“-immanent, dass eine Trennung unvorstellbar erschien. Das plötzliche Auftauchen der Mixer zeigte der IBM, dass ein Teil ihrer komplexen Dienstleistung Datenverarbeitung aus simplen Aggregaten bestand. Fassungslos stand der Riese vor der tollkühnen Tat des ersten Mixers. Nicht der Nachbau verwirrte die IBM, sondern vielmehr die Bereitschaft der Kunden, diese Duplikate zu akzeptieren.
4.1 Reaktion
Verbittert und enttäuscht produzierten alle Ebenen des Multis Gegenstrategien, zunächst auf emotionaler Basis. Vor allem gegenüber abtrünnigen Kunden wurden Revanchegelüste wach. So wurde zum Beispiel innerhalb der IBM Deutschland ernsthaft mit dem Gedanken gespielt, Mixed-Hardware-Benutzer zu Anwendern zweiter Klasse zu degradieren. Sie sollten auf den turnusmäßigen Ausbildungsseminaren isoliert werden, damit sie das schädliche Gedankengut nicht weiter tragen. Doch nicht genug: Der Bannfluch sollte auch die tägliche Anwendung treffen. IBM wollte sich der Systemunterstützung entsagen. Der Glaube an die eigene Überlegenheit verhinderte allerdings die Ausgeburt eines gekränkten Unternehmens. Die Selbstachtung wurde in einer pfiffigen Strategie wiederhergestellt.
4.2 Aktion
Wohlwollende Bestrafung der Mixed-Hardware-Interessenten und –Kunden durch sanfte Verunsicherung war das Ziel. Verwirrung der Mix-Bieter durch ständige Veränderung der Preise, Vertragsformen und Produktpalette war das andere. Dies gelang vollauf.
Mit dieser Zielsetzung im Koffer gingen die VBs ins Feld.
Ihre Mission: Die Vor- und Nachteile des Mixens nach objektiven Maßstäben (die allein die IBM setzte) zu erklären. Das Schn ittstellenproblem und das Wartungsrisiko sind Kreation dieser Strategie. Clou jedoch war der rührende Appell an die Vernunft des Benutzers, sich durch langfristige Bindung an einen Mixer sich dem technischen Fortschritt zu entziehen. Griff auch dieses Argument nicht, wurde der IBM-eigene Langzeitvertrag angeboten. Wenn gar nicht mehr ging, wurden Preissenkungen angedroht, die irgendwann tatsächlich erfolgten.
Die Miex-Hardware-Anbieter tricksten sich zunächst selbst aus, indem sie untereinander einen unerbittlichen Kampf inszenierten. Sie vernachlässigten die Beobachtung der IBM-Strategien und fixierten sich im direkten Konkurrenzvergleich. Die erzielbaren Preise sanken unter die Kosten. Die Folgen waren starke finanzielle Turbulenzen, die den IBM VBs neuen Gesprächsstoff boten. Der Sympathieverlust war beträchtlich. IBM-Nostalgie machte sich breit.
Das Durchstehvermögen der Mix-Bieter war zu wenig ausgeprägt, um eine grandiose Idee zu etablieren und in Geld umzusetzen. Mangelnde Preisdisziplin, schwache Organisation und fehlende Überzeugungskraft gegenüber dem Kunden haben viel mehr zum bisher nicht erfreulichen Status beigetragen als die nicht fairen, aber legalen Gegenstöße der IBM.
In höchster Not zogen mehrere Mixer zu Gericht. Angeklagter: IBM. Anklage: Mangelnde Toleranz der IBM gegenüber Unfähigkeit. Urteil: Falsches Marktverhalten ist nicht schadensersatzpflichtig.
Sonntag, 25. Januar 2009
Sonntag, 18. Januar 2009
Kapitel II: 3.0 Mix-Verständnisse
Pfiffige Ingenieure des Zubehörlieferers Memorex zäumten des Geschäft von hinten auf. Die Methode: Reverse Engineering. In einem Kleinlabor zerlegten sie eine IBM-Platteneinheit (2311) in ihre Bestandteile, rekonstruierten die Stückliste, korrigierten einige Schönheitsfehler und gingen mit der Produktion in Serie.
Der Erfolg war frappierend: Die Kunden akzeptierten den großen Mix trotz "Parasiten- und Schmarotzer-Wehgeschrei" der IBM. Kompatibilität war in.
Innerhalb kürzester Zeit schossen Mixed-Hardware-Anbieter wie Pilze aus dem Boden und okkupierten vom IBM-Produktspektrum alles, was nicht niet- und nagelfest war. Platten, Bänder und Drucker. Doch was als große Schlacht begann, endete als Kleinkrieg. Die Partisanen zerfleischten sich gegenseitig, und die zunächst höchst beleidigte IBM amüsierte sich.
Die Erfinder der Mixed-Hardware-Strategie hatten klar erkannt, dass die BM die stetig sinkenden Entstehungskosten für Hardware bei ihrer Endpreisgestaltung nicht entsprechend würdigte. In der Peripherie lag enormer Profit.
Beispiel: Die Herstellungskosten für eine 2311-Platteneinheit spielte die IBM mit sechs Monatsmieten ein, die durchschnittliche Installationszeit lag bei vier Jahren. Ähnlich günstig war das Verhältnis bei Bandeinheiten und Druckern.
Die von IBM vorgelegte Profitspanne war so groß, dass die ersten Mixer die Herstellungskosten unberücksichtigt lassen konnten. Ihre Vertriebsstrategie war schlicht und zu einfach: Mit einem willkürlich festgelegten Rabatt auf den IBM-Preis gingen sie in den Markt und sammelten Aufträge. Das ging nicht lange gut, denn ernsthafte Konkurrenz entstand durch den Mixer von nebenan.
Der Erfolg war frappierend: Die Kunden akzeptierten den großen Mix trotz "Parasiten- und Schmarotzer-Wehgeschrei" der IBM. Kompatibilität war in.
Innerhalb kürzester Zeit schossen Mixed-Hardware-Anbieter wie Pilze aus dem Boden und okkupierten vom IBM-Produktspektrum alles, was nicht niet- und nagelfest war. Platten, Bänder und Drucker. Doch was als große Schlacht begann, endete als Kleinkrieg. Die Partisanen zerfleischten sich gegenseitig, und die zunächst höchst beleidigte IBM amüsierte sich.
Die Erfinder der Mixed-Hardware-Strategie hatten klar erkannt, dass die BM die stetig sinkenden Entstehungskosten für Hardware bei ihrer Endpreisgestaltung nicht entsprechend würdigte. In der Peripherie lag enormer Profit.
Beispiel: Die Herstellungskosten für eine 2311-Platteneinheit spielte die IBM mit sechs Monatsmieten ein, die durchschnittliche Installationszeit lag bei vier Jahren. Ähnlich günstig war das Verhältnis bei Bandeinheiten und Druckern.
Die von IBM vorgelegte Profitspanne war so groß, dass die ersten Mixer die Herstellungskosten unberücksichtigt lassen konnten. Ihre Vertriebsstrategie war schlicht und zu einfach: Mit einem willkürlich festgelegten Rabatt auf den IBM-Preis gingen sie in den Markt und sammelten Aufträge. Das ging nicht lange gut, denn ernsthafte Konkurrenz entstand durch den Mixer von nebenan.
Samstag, 17. Januar 2009
Kapitel II: 2.0 Der Fordfall
Henry II. besuchte Thomas II. Nach dem Austausch der üblichen Höflichkeiten kanm Henry II. zur Sache. Danach war für IBM Ford fort. Was war geschehen?
Henry II., der Autokönig, hatte über das Preis-/Service-Verhältnis seiner 1401-Armada nachgedacht und dabei konstatiert, dass der Rechenpower keine Manpower gegenüberstand. Die Bestätigung erhielt er durch ein Honeywell-Angebot, den weltweiten Austausch seiner Systeme zu halbem Preis und doppeltem Service zu regeln.
Der H-200-Coup traf voll auf den Punkt, um den sich das ganze IBM-Verkaufssystem drehte: Oberstes Prinzip allen Verkaufens ist es, den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen, aus der er sich nur mit hohem Verlust lösen kann. Dieser Glaube ist nicht zu erschüttern, solange die Mitbewerber allein auf technologischem Vorsprung vertrauen. Das Verkaufsargument Innovation ist das, was den Kunden schreckt, und ihn immer wieder in die heile Welt der IBM zurücktreibt. Honeywell kopierte mit der H 200 Technik und Vertrieb des Marktführers. Zur Diskussion gestellt wurde lediglich der Preis. Damit vollzog sich eine Umkehrung der Werte, auf die IBM setzte. Plötzlich war die IBM abhängig von ihren Kunden.
Thomas der II. , der Rechenkünstler war geschockt. Eine kurze Zwischenbilanz machte ihm schlagartig zwei Dinge klar:
- Erstens: Zwanzig Prozent seiner Kunden brachten achtzig Prozent seines Umsatzes und seines Profits,
- Zweitens: Die straffe Hardwarefessel wurde brüchig. Der erste Knoten war geplatzt.
Mit dem vorzeitigen /360-Announcement im April 1965 wurden alle IBM-Probleme überspielt. Neue Maßstäbe der Abhängigkeit setzte die Software, der die IBM fortan mehr vertraute als der Hardware.
Aus gutem Grund: Die Hardwarepreise sackten in den Keller, ein im Computergeschäft bislang kaum frequentiertes Marktsegment. Die ersten Mixer zogen ein. Was im Keller begann, endete beim Speicher.
Henry II., der Autokönig, hatte über das Preis-/Service-Verhältnis seiner 1401-Armada nachgedacht und dabei konstatiert, dass der Rechenpower keine Manpower gegenüberstand. Die Bestätigung erhielt er durch ein Honeywell-Angebot, den weltweiten Austausch seiner Systeme zu halbem Preis und doppeltem Service zu regeln.
Der H-200-Coup traf voll auf den Punkt, um den sich das ganze IBM-Verkaufssystem drehte: Oberstes Prinzip allen Verkaufens ist es, den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen, aus der er sich nur mit hohem Verlust lösen kann. Dieser Glaube ist nicht zu erschüttern, solange die Mitbewerber allein auf technologischem Vorsprung vertrauen. Das Verkaufsargument Innovation ist das, was den Kunden schreckt, und ihn immer wieder in die heile Welt der IBM zurücktreibt. Honeywell kopierte mit der H 200 Technik und Vertrieb des Marktführers. Zur Diskussion gestellt wurde lediglich der Preis. Damit vollzog sich eine Umkehrung der Werte, auf die IBM setzte. Plötzlich war die IBM abhängig von ihren Kunden.
Thomas der II. , der Rechenkünstler war geschockt. Eine kurze Zwischenbilanz machte ihm schlagartig zwei Dinge klar:
- Erstens: Zwanzig Prozent seiner Kunden brachten achtzig Prozent seines Umsatzes und seines Profits,
- Zweitens: Die straffe Hardwarefessel wurde brüchig. Der erste Knoten war geplatzt.
Mit dem vorzeitigen /360-Announcement im April 1965 wurden alle IBM-Probleme überspielt. Neue Maßstäbe der Abhängigkeit setzte die Software, der die IBM fortan mehr vertraute als der Hardware.
Aus gutem Grund: Die Hardwarepreise sackten in den Keller, ein im Computergeschäft bislang kaum frequentiertes Marktsegment. Die ersten Mixer zogen ein. Was im Keller begann, endete beim Speicher.
Freitag, 16. Januar 2009
Kapitel II: 1.0 Die 1401 und Honywell
Die 1401, das Standardwerk aus Festkörpern, war nicht unantastbar: Der erste Angriff erfolgte traditionsgemäß durch den unverwüstlichen Jim Rand mit UNIVAC Solid State 80/90 II, die – wie gehabt – leistungsfähiger und preiswerter war und entsprechend niedrige Verkaufsziffern erzielte. In Europa rumorten die Franzosen, von de Gaulle motiviert, aber nicht nachhaltig finanziert, mit der Bull-Gamma-Serie, die einen echten Marktdurchbruch erzielte. Auf dem Höhepunkt der Erfolgskurve sackte Bull in die roten Zahlen ab. Zu schnelles Wachstum ging eindeutig auf Kosten der Eigenkapitalbasis und die Verluste stiegen auf 100 Millionen DM.
Der ernsthafteste Konkurrent der IBM kam aus der Regeltechnik. Honeywell kopierte die 1401, machte sie schneller, verkaufte sie 50 Prozent unter IBM-Preis und lieferte mit dem „Librator“ die erste kompatible Software mit. Die Honeywell H 200 wurde die erfolgreichste Nicht-IBM-Anlage. Grund: Zum ersten Mal hatte ein Mitbewerber auf technische Innovation verzichtet und sich an marktkonformen Standards orientiert.
Der Vertrieb wurde an kurzer Leine geführt und katapultierte rund 2000 H 200 auf den Weltmarkt. Verschreckt reagierte IBM zum gerade noch richtigen Zeitpunkt und kündigte die /360 vorzeitig an. Der Regelkreis schloss sich wieder einmal. Der Ankündigungseffekt, den IBM erstmals auf breiter Basis inszenierte, pushte die zweite Generation ins Abseits.
Die Honeywell-Strategie, IBM mit ihren eigenen Waffen zu schlagen, war zwar kein absoluter Volltreffer, doch wies er die richtige Richtung. Durch das Announcement der /360 geriet Honwell zwar zeitweise in finanzielle Engpässe, da die H-200-Serie entgegen den Erwartungen nur in kurzfristigen Verträgen im Markt blieb. Dennoch resultierte daraus eine Kundenbasis, die bis heute tapfer verteidigt und ausgebaut wird.
Der ernsthafteste Konkurrent der IBM kam aus der Regeltechnik. Honeywell kopierte die 1401, machte sie schneller, verkaufte sie 50 Prozent unter IBM-Preis und lieferte mit dem „Librator“ die erste kompatible Software mit. Die Honeywell H 200 wurde die erfolgreichste Nicht-IBM-Anlage. Grund: Zum ersten Mal hatte ein Mitbewerber auf technische Innovation verzichtet und sich an marktkonformen Standards orientiert.
Der Vertrieb wurde an kurzer Leine geführt und katapultierte rund 2000 H 200 auf den Weltmarkt. Verschreckt reagierte IBM zum gerade noch richtigen Zeitpunkt und kündigte die /360 vorzeitig an. Der Regelkreis schloss sich wieder einmal. Der Ankündigungseffekt, den IBM erstmals auf breiter Basis inszenierte, pushte die zweite Generation ins Abseits.
Die Honeywell-Strategie, IBM mit ihren eigenen Waffen zu schlagen, war zwar kein absoluter Volltreffer, doch wies er die richtige Richtung. Durch das Announcement der /360 geriet Honwell zwar zeitweise in finanzielle Engpässe, da die H-200-Serie entgegen den Erwartungen nur in kurzfristigen Verträgen im Markt blieb. Dennoch resultierte daraus eine Kundenbasis, die bis heute tapfer verteidigt und ausgebaut wird.
Dienstag, 6. Januar 2009
Montag, 5. Januar 2009
3.18 Der Einzug der Transistoren
Doch mit einem leichten Paukenschlag kündigte sich bereits im Jahre 1955 der glorreiche Einzug der Transistoren an: Mit dem Versuchsmodell Tradic den zu American Telephone and Telegraph gehörenden Bell Laboratories der erste tastende Schritt in die zweite Generation. Drei Jahre später folgte Philco mit dem System 2000-210, Autonetics, General Electric, NCR und RCA. Univac, Bunker Ramo Corp. und CDC preschten ebenfalls mit transistorisierten Rechnern in den Markt, ehe IBM 1959 mit der 1620 und der 7090 sich langsam auf das neue Technologie-Terrain vorwagte.
Auch hier zeigte sich erneut, dass der technologische Vorsprung nicht die notwendige Bedingung für Markterfolg ist. Erst das 1960 installierte Datenverarbeitungssystem IBM 1401 war der eigentliche Knüller der Transistorzeit. Das Zusammenspiel von Lochkartenanlagen, die immer noch den Markt bevölkerten, und deren gezielte Ablösung durch die zweite Generation entschied den Markt zugunsten der IBM.
Nachdem sie sich an den Röhren fast die Finger verbrannt hatte, brachte die Festkörpertechnik die Computer richtig zum Laufen. Dabei war die 1401 der Renner. Noch heute treten gestandenen EDV-Profis Tränen in die Augen, wenn über dieses System gesprochen wird. Nostalgie, die - wie böse Zungen behaupten - darauf basiert, dass die 1401 der letzte Computer war, den sowohl IBM wie Benutzer noch voll im Griff hatten. Französische Forscher im IBM Labor Paris packten als erste das 1401-Konzept an. Sie ersannen die Logik, die in Endicott in Hardware umgesetzt wurde.
Umsatz machte das System dfurch beinen marktkonformen Mietpreis bei entsprechender Leistung. In einem internationalen Verkaufsfeldzug löste sie mehr und mehr die Tabelliermaschinen ab. Von der 1401 wurden weltweit mehr als 5000 Systeme installiert. Dieser Verkaufsschlager brachte die IBM in eine solche Euphorie, aus der sie mit dem Renommierauftrag "Stretech" mit einem dicken Kater erwachte.
Die amerikanische Atomenergiebehörde bestellte Anfang der sechziger Jahre bei bei der IBM einen Giganten, das damals größte verfügbare Computersystem 7030. Bei dieser Maßanfertigung geriet die IBM in Stretch-Stress. Der Liefertermin wurde nicht eingehalten. Die Anlage erreichte nur 70 Prozent der angekündigten Leistung. IBM musste den Preis der Leistung anpassen und eine Gutshcirft über 4,5 Millionen Dollar ausstellen. Insgesamt fuhr sie mit dem 7030-Stretech-System 20 Millionen Dollar Verlust ein. Den Profit machte ein kleiner Mitbewerber, der die IBM auch später in Kalamitäten brachte: die Control Data Corporation (CDC), die sich mit der Spezialisierung auf wissenschaftliche Rechner einen interessanten Teilmarkt sicherte.
Währenddessen erhielt die 1401 Zuwachs. Es bildete sich eine lockere Systemsippe: 1401 H, 1401 G, 1440, 1410, 1480. Für frühreife Transistoraufsteiger gab es die 7000er Serie, bei der 1401-Systeme als schnelle Output-Maschinen eingesetzt wurden.
Auch hier zeigte sich erneut, dass der technologische Vorsprung nicht die notwendige Bedingung für Markterfolg ist. Erst das 1960 installierte Datenverarbeitungssystem IBM 1401 war der eigentliche Knüller der Transistorzeit. Das Zusammenspiel von Lochkartenanlagen, die immer noch den Markt bevölkerten, und deren gezielte Ablösung durch die zweite Generation entschied den Markt zugunsten der IBM.
Nachdem sie sich an den Röhren fast die Finger verbrannt hatte, brachte die Festkörpertechnik die Computer richtig zum Laufen. Dabei war die 1401 der Renner. Noch heute treten gestandenen EDV-Profis Tränen in die Augen, wenn über dieses System gesprochen wird. Nostalgie, die - wie böse Zungen behaupten - darauf basiert, dass die 1401 der letzte Computer war, den sowohl IBM wie Benutzer noch voll im Griff hatten. Französische Forscher im IBM Labor Paris packten als erste das 1401-Konzept an. Sie ersannen die Logik, die in Endicott in Hardware umgesetzt wurde.
Umsatz machte das System dfurch beinen marktkonformen Mietpreis bei entsprechender Leistung. In einem internationalen Verkaufsfeldzug löste sie mehr und mehr die Tabelliermaschinen ab. Von der 1401 wurden weltweit mehr als 5000 Systeme installiert. Dieser Verkaufsschlager brachte die IBM in eine solche Euphorie, aus der sie mit dem Renommierauftrag "Stretech" mit einem dicken Kater erwachte.
Die amerikanische Atomenergiebehörde bestellte Anfang der sechziger Jahre bei bei der IBM einen Giganten, das damals größte verfügbare Computersystem 7030. Bei dieser Maßanfertigung geriet die IBM in Stretch-Stress. Der Liefertermin wurde nicht eingehalten. Die Anlage erreichte nur 70 Prozent der angekündigten Leistung. IBM musste den Preis der Leistung anpassen und eine Gutshcirft über 4,5 Millionen Dollar ausstellen. Insgesamt fuhr sie mit dem 7030-Stretech-System 20 Millionen Dollar Verlust ein. Den Profit machte ein kleiner Mitbewerber, der die IBM auch später in Kalamitäten brachte: die Control Data Corporation (CDC), die sich mit der Spezialisierung auf wissenschaftliche Rechner einen interessanten Teilmarkt sicherte.
Währenddessen erhielt die 1401 Zuwachs. Es bildete sich eine lockere Systemsippe: 1401 H, 1401 G, 1440, 1410, 1480. Für frühreife Transistoraufsteiger gab es die 7000er Serie, bei der 1401-Systeme als schnelle Output-Maschinen eingesetzt wurden.
Sonntag, 4. Januar 2009
3.17 Kassenschlager
Zum ersten Kassenschlager gerierte der IBM die 650, die über einen Magnettromelspeicher verfügte und 4800 Dollar Monatsmiete kostete: Laut Angaben der IBM wurden von diesem System über 1000 Stück gefertigt. 1953 schaltete sich Frankreich in das immer lukrativer werdende Rechnergeschäft ein: BULL kreierte die Gamma 3. Es folgte ein internationales Konzert der Rechenorgeln, in dem IBM wie üblich den Takt angab und gleichzeitig die erste Röhre strich.
Korrektur:
„Einer der am weitesten verbreiteten Rechner mit Magnettrommel war der IBM 650, von dem ab 1954 etwa 1800 Stück gebaut wurden. Seine Trommel verfügte über eine Speicherkapazität von 2000 Worten je zehn Stellen.“
„Einer der am weitesten verbreiteten Rechner mit Magnettrommel war der IBM 650, von dem ab 1954 etwa 1800 Stück gebaut wurden. Seine Trommel verfügte über eine Speicherkapazität von 2000 Worten je zehn Stellen.“
Hans Heger, Stuttgart 1990: „Die Geschichte der Datenverarbeitung, Band I“, IBM Enzyklopädie der Informationsverarbeitung
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