Kapitel II: 2.0 Der Fordfall

Henry II. besuchte Thomas II. Nach dem Austausch der üblichen Höflichkeiten kanm Henry II. zur Sache. Danach war für IBM Ford fort. Was war geschehen?
Henry II., der Autokönig, hatte über das Preis-/Service-Verhältnis seiner 1401-Armada nachgedacht und dabei konstatiert, dass der Rechenpower keine Manpower gegenüberstand. Die Bestätigung erhielt er durch ein Honeywell-Angebot, den weltweiten Austausch seiner Systeme zu halbem Preis und doppeltem Service zu regeln.
Der H-200-Coup traf voll auf den Punkt, um den sich das ganze IBM-Verkaufssystem drehte: Oberstes Prinzip allen Verkaufens ist es, den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen, aus der er sich nur mit hohem Verlust lösen kann. Dieser Glaube ist nicht zu erschüttern, solange die Mitbewerber allein auf technologischem Vorsprung vertrauen. Das Verkaufsargument Innovation ist das, was den Kunden schreckt, und ihn immer wieder in die heile Welt der IBM zurücktreibt. Honeywell kopierte mit der H 200 Technik und Vertrieb des Marktführers. Zur Diskussion gestellt wurde lediglich der Preis. Damit vollzog sich eine Umkehrung der Werte, auf die IBM setzte. Plötzlich war die IBM abhängig von ihren Kunden.
Thomas der II. , der Rechenkünstler war geschockt. Eine kurze Zwischenbilanz machte ihm schlagartig zwei Dinge klar:
- Erstens: Zwanzig Prozent seiner Kunden brachten achtzig Prozent seines Umsatzes und seines Profits,
- Zweitens: Die straffe Hardwarefessel wurde brüchig. Der erste Knoten war geplatzt.
Mit dem vorzeitigen /360-Announcement im April 1965 wurden alle IBM-Probleme überspielt. Neue Maßstäbe der Abhängigkeit setzte die Software, der die IBM fortan mehr vertraute als der Hardware.
Aus gutem Grund: Die Hardwarepreise sackten in den Keller, ein im Computergeschäft bislang kaum frequentiertes Marktsegment. Die ersten Mixer zogen ein. Was im Keller begann, endete beim Speicher.

1.5 Die Herausforderung

So ahnungslos Peter L. zum Windrosen-Meeting in den Frankfurter Palmengarten gekommen war, so fassungslos war er jetzt von der Botschaft, die ihm die Verkündung des neuen Systems vermittelte. Welche Dimensionen sich jetzt der Computerwelt auftaten, erlebte er aus der spontanen Reaktion eines Kunden. Star-VB Dr. W. präsentierte während des Announcments - als Preise und ähnlich wichtige Details noch gar nicht publik waren - den ersten Europa-Auftrag: Der Ölgesellschaft FINA genügte zur Vertragsunterzeichnung eine Kurz-Präsentation. Ein Beispiel, das Peter L. zeigte, dass de VBs die neue Generation bereits im Griff hatten. Er war sich der Herausforderung bewusst. Er nahm sie an. Ohne zu ahnen, was auf ihn (und seine Kunden)zukommen sollte, beschloss er, sich der Aufgabe zu verpflichten, die Distrikt-Manager Seeman in seinem Schlusswort so formulierte: "Der beste Außendienst der Welt verkauft das beste System der Welt."

Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.4 Software-Morast

Als absoluter Weichmacher im knallharten Marketingkonzept erwies sich die Software. Mit der Integration von Betriebssystemen und Anwenderprogrammen wollte IBM die Grenzpfähle in einem bislang nur zaghaft betretenen Neuland setzen. Doch das Pionierproblem war zeitlich nicht proframmierbar. Es kam zu Verzögerungen. Mitunter steckten die NPL-Ranger so tief im Software-Morast, dass fremde Hilfe vonnöten war. Die Kosten stiegen um den Faktor Fünf. Der Sprung in die dritte Generation wurde teuer erkauft: 5 Milliarden Dollar. Dem massiven Einsatz von Geld und Gehirn, Strategie und Struktur, Risiko und Routine hatten die Mitbewerber nicht mehr entgegenzusetzen als einen hauchdünnen technologischen Vorsprung. RCA (Radio Corporation of America) mit der spektakulären SPECTRA 70 oder CDC (Control Data Corporation) mit CDC 3000 und 6000 führten dem Anwender wesentlich leistungsfähigere Systeme vor. Die 70-15 von RCA, die im Leistungsfaktor um das Fünffache besser war als die IBM /360-20, wurde nach einer rauschenden Premier 15mal verkauft. Die /360-20 dreizehntausendmal.

Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.3 Die Ungleichung

Mit dieser Geheimformel ging die IBM 1961 ans Rechenwerk. Dass die Rechnung schließlich nicht ganz so aufging, wie sich dies der größe Computerproduzent der Welt vorgestellt hatte, lag zum Teil an der Zahl der Unbekannten, zum Teil aber auch an dem gerütelt Maß an Selbstüberschätzung, dem der Gigant unterlag.
Bevor der sich selbst gerne als "Probelmlöser" bezeichnende Hollerith-Konzern zum entscheidenden Schlag gegen die technologisch zumeist besser gewappnete Konkurrenz ausholte, galt es zunächst interne Mitbewerbssituationen aufzuheben. So gab es zum Beispiel eine handfeste Rivalität zwischen der General Products Division (GPD) in Endicott, New Jersey, und der Data Systems Division in Poughkeeprie, New York.
Während sich die erste Gruppe mit der Entwicklung kommerzieller Datenverarbeitungsanlagen auseinandersetzte, konstruierte Poughkeepsie technisch-wissenschaftliche Rechner. Jeder dieser Divisions versuchte, mit ihren Produkten in den Marktbereich des anderen vorzudringen. Diesem Zerreibungsprozess, der zu etlichen Produktsplittern führte, wurde durch T. Vincent Learson, dem späteren Präsidenten der Gesellschaft, durch SPREAD ein Énde gesetzt.
SPREAD (System Programming, Research, Engineering and Development) stand für die Spannweiter (engl. spread), unter der die New Product Line (NPL) gefunden werden sollte.
Das Basisproblem dieses Sonderausschusses (IBM-intern: Task-Force) wurde zuerst gelöst. Zwei Jahre nach der Vorstellung voll integrierter Schaltkreise durch Texas Instruments und Fairchild entschied sich der NPL-Stab für die technologisch zweitrangige, aber risikoärmste Lösung: Hybrid Circuits. Die Entscheidung für diese Halbleitertechnologie beinhaltete zwar ein geringes Wettbewerbsrisiko (das nicht eintraf), sie wurde aber in Hinsicht darauf getroffen, dass IBM die Komponentenfertigung in eigene Regie übernehmen und deshalb auf einigermaßen abgesicherte Entwicklungen zurückgreifen wollte.
Um die Bruchstelle zur zweiten Generation deutlich zu markieren, gingen die Systemstrategen n ihrer Familienplanung so weit, dass sie die eigene Potenz überschätzten. Allein aus den drei Jahre später angekündigten sechs Sprösslingen wurden nur vier. Und statt der zwei zuviel angekündigten kamen andere.
Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.2 Die Verkündung

Was kam, war eine neue Computergeneration. IBM verkündete das System /360. Die letzten undeutbaren Inhalte der Windrose klärten sich - stilgerecht angetönt durch das etwas geschrumpfte Radioorchester des Hessischen Rundfunks - auf: Hinter der heute bis zur Unverständlichkeit verkürzten Bezeichnung Schrägstrich 360 verbarg sich der allumfassende Anspruch der IBM, über alle 360 Längengrade hinweg mit einer neuen Systemgeneration Tausende von EDV-Benutzern glücklich zu machen. Das "aufwindige" Announcement, das gleichzeitig auf allen IBM-Basen rund um den Erball abrollte, verdeckte noch die neue Philosophie, die von nun an das weltweite Wechselspiel zwischen Markt und Technologie bestimmen sollte.
Zwar war zunächst mehr Wind als Rose. Doch mit dem Wirbel um die neue Serie konnte IBM vorerst all die Schwierigkeiten hinwegblasen, die durch die Schöpfung der dritten Generation dem Computergiganten erwuchsen und seinen Kreislauf wiederholt angriffen. So wurde von der Geburt der Idee im Jahre 1961 bis hin zur Anküdigung der Systemfamilie die Struktur des Weltkonzerns allein dreimal umgekrempelt.
Der Anspruch, mit dem IBM an die Realisation der dritten Generation heranging, war denn auch gewaltig. Dabei wollte der konditionsstarke Computerhersteller sich keineswegs durch Spitzentechnologien hervortun, sondern sich vielmehr mit einem kompakten Allround-Konzept seine Herrschaft über den Markt festigen.
Vier Grundpfeiler stützten das Schrägstrich-Konzept:

• Zum ersten Mal in der Geschichte der Datenverarbeitung sollten integrierte Schaltkreise im großen Umfang bei der Computerherstellung verwendet werden.


• Zum ersten Mal sollte eine in sich geschlossene Systemfamilie dem Anwender präsentiert werden. Gleichzeitig wollte IBM damit ihre Typenvielfalt beseitigen.


• Zum ersten Mal sollte ein Computersystem kreiert werden, das sowohl die kommerzielle als auch die technisch-wissenschaftliche Anwendungsseite abdeckt.


• Zum ersten Mal sollte durch die Schrägstrich-Generation die heute klassische Trennung zwischen Hardware und Software vollzogen werden.

Foto links oben: Auszug von 1984 aus den "IBM Nachrichten", einer renommoerten Publikation, die in den neunziger Jahren den Sparaktionen der Finanzchefs zum Opfer fiel

I. Wie man durch Marktmacht so manche Mark macht

1.1 Der Sprung in die dritte Generation
Die Botschaft kam nach Büroschluss. Zwischen Bankauszügen und Reklamepost tat sich Peter L. (27) eine Windrose auf. Der ansonsten als clever und smart eingeschätzte Vertriebsbeauftragte der IBM Frankfurt war perplex: Die Postkarte enthielt außer seiner Adresse und dem Symbol keine weitere Message. Der IBM-Nachwuchsmann verdrängte nach einigen Grübeleien diese unsinnige Nachricht.
Am nächctsne Morgen kam die Erhenntnis. In der Blumenallee des Frankfurter Palmengartens offenbarte sich ihm der Sinn der geheimnisvollen Windrose. Zwischen den gerade erblühten Osterglocken und Tulpen des Frühlings 1964 ragten strahlend weiße Papierwimpel hervor, alle ebenfalls mit dem mysteriösem Zeichen bedruckt.
Das Zeichen war Signal. An diesem Aprilmorgen sollte sich die Computerwelt gründlich verändern. Dochdavon ahnten Peter L. und seine zweihundert in feierlichem Konfirmandenblau versammelten Kollegen zunächst noch nichts. Das einzige, was ihnen klar war: Den Tuscheleien und Flüsterparolen der vergangenen Monate sollte durch die Ankündigung eines neuen Computersystems ein Ende gesetzt werden.