Kapitel II: 11.0 Der Schwaben-Streich

Hoch über San Francisco war Gary B. Friedman high. In seinem dekorierten Nobel-Büro (Eternit-EDV-Chef Alfred Tauchnitz: "'ne dufte Stube") im 32. Stockwerk des Embarcadero Centers nagelte er die Farbfotografie eines Schecks in die kostbare Tapete. Die Vernissage fand ohne den Aussteller statt.
Grund des Happynings war die IBM Deutschland. Sie hatte dem ITEL-Mitgründer Friedman (ehedem IBM-District-Manager in Frisco) 80.000 Mark Bußgeld übersandt.
Der Bußgeldbescheid gegen IBM wurde nicht vom Obersten Gerichtshof der USA ausgefertigt, sondern vom Landgericht Stuttgart. Der Anlass waren 32.000 Bytes, die der schwäbische Klett-Verlag am 22. August 1972 bei ITELs Deutschland-Filiale angemietet hatte. Monatsmiete: 4.500 Mark. Grund für die Anmietung war nicht der günstige Preis. Das Angebot von ITEL versetzte Klett in die Lage, das von der IBM angemietete System /360-30 aus einer Speicherklemme zu befreien. Ab 64 K ging bei IBM nichts mehr. ITEL lieferte und installierte den Speicherausbau auf 96 K. Daraufhin ging bei Klett nichts mehr.
Mit Schreiben vom 14.12.1972 hatte die IBM Geschäftsstelle Handel und Dienstleistung (Unterschrift: i.V. Stulle) kurz und bündig mit, dass die Wartung "des unveränderten Teils der Zentraleinheit im Rahmen der den Technischen Außendienst der IBM Deutschland zur Verfügung stehenden Mittel praktisch nicht möglich" ist. Damit verbunden war die Aufforderung, die Änderung zu entfernen und den ursprünglichen Zustand der Maschine wieder herzustellen..., um damit das Mietverhältnis mit uns fortsetzen zu können."
Klett spielte den Ball zu ITEL und forderte in einem Schreiben vom 29. Dezember 1972 (Unterschrift: Dr. Reichel) "im direkten Kontakt mit der IBM-Geschäftsstelle Stuttgart sicherzustellen, dass eine Wartung der von uns gemieteten IBM-Maschine /360-30 sichergestellt wird."
Der Deutschland-Vertriebsmanager von ITEL, Jürgen Selig, machte kurzen Prozess und ging vor den Kadi. In einem dreißigseitigen Schriftsatz wurde die IBM beschuldigt, "als marktbeherrschendes Unternehmen" einen Mitbewerber "unbillig behindert zu haben". Vorläufiger Streitwert: 160.000 Mark. Forderung der ITEL-Anwälte: der IBM dieses Vorgehen per einstweiliger Verfügung zu verbieten. So geschehen am 4. Januar 1973.
Einen Tag später entsprach die 3. Kammer für Handelssachen des Landgerichts Stuttgart (Vorsitzender Richter Dr. Becker) dem ITEL-Ansinnen.
In der einstweiligen Verfügung (Aktenzeichen 3 KfH 04/73 Kart) wurde angeordnet, die Wartung bei Klett fortzusetzen, für jeden Fall der Zuwiderhandlung drohten Geödstrafen in unbeschränkter Höhe, mindestens jedoch von 500.000 Mark.
Erstmals wurde in der Bundesrepublik Deutschland gerichtlich fixiert, dass die IBM "marktbeherrschendes Unternehmen im Sinne des § 26GWB" ist. Gleichzeitig wurde ihr "Diskriminierung im Sinne des § 26 Abs. 2 GWB" bescheinigt.
Das war für IBM zuviel. Der Vergleich kam so schnell wie der Prozess.
Das Ganze war mehr Show als Business. Die IBM spielte die Angelegenheit gegenüber ihren Kunden auf eine niedrige Managementebene hinunter, ITEL-Manager Selig kassierte zwar jede Menge Schulterklopfen, geschäftlich gab's aber eher Nackenschläge. Den Löwenanteil des Bußgeldes strichen die Anwälte ein.

Fortsetzung folgt

Kapitel II: 10.0 Nacht und Nebel

William C. Norris, Gründer von CDC, 1984

Was mit einem Papiertiger startete, endete im Papierwolf. Das amerikanische Nachrichtenmagazin "Newsweek" berichtete darüber in seiner Ausgabe vom 1. Oktober 1973: "Es begann um 16.00 Uhr. Im Stahl- und Glaspalast des Control-Data-Hauptquartiers in einem Vorort von Minneapolis arbeiteten zwei Dutzend Menschen unter der Aufsicht nervöser Rechtsanwälte. Sie öffneten Aktenschränke, zogen Tausende Dokumente heraus und stopften diese in Kartons. Sie leerten das Magnetbandarchiv und sammelten Mikrofilme. Während sich der kalte Januar-Nachmittag in einen eisigen Minnesota-Abend verwandelte, ging die schreckliche Arbeit weiter. Die Kartons wurden auf einen Lastwagen geladen und zu einer Müllverbrennungsanlage gebracht.(...) Die Bänder wurde zwischen zwei Magneten abgespult, um die gespeicherten Daten zu löschen, die Mikrofilme in tiefgrüne Mülltonnen gekippt und dann mit Clorox-Bleichmittel behandelt. Um 2.00 Uhr morgens war alles vorbei. Die Rechtsanwälte schüttelten sich die Hände und beendeten damit eines der seltsamsten Kapitel in der Geschichte der amerikanischen Wirtschaft."
Das nächtliche Löschkommando war nicht Bestandteil des Vergleichs. Obwohl es die Voraussetzung war. Erst nach dieser Aktion erfolgte die Transaktion, die sich für beide Seiten als äußerst profitabel erwies.
IBM sicherte Markt und Image. CDC gewann durch die Übernahme der Service-Bureau Corporation neues Marktpotential und ist bis heute im USA-Time-Sharing-Geschäft auf Platz 1.
Bill Norris' Control Data Corporation ist das einzige Unternehmen, dem es gelang, IBM in Richtung Wand zu bewegen. Es ist nicht auszudenken, was geschehen wäre, wenn man die Datenbank den Antitrustbehörden ausgehändigt hätte. Mit Sicherheit wären sämtliche noch laufenden Prozesse beendet. Doch CDC war sich selbst am nächsten. Es galt, die Marktnische zu verteidigen von der sie lebte. Der Prozess ist nicht ihr Geschäft. Ihr Geschäft ist Datenverarbeitung.
Daß sie dieses Geschäft verstand, bewies die Datenbank. Das Profitstreben triumphierte über das mögliche Recht. Ein Beweis dafür, dass trotz monopolistischer Züge dieser Markt sich selbst regelt. Oder ist es das Arrangement mit dem Giganten, dem zu widersetzen, keiner übersteht?

Fortsetzung folgt

Kapitel II: 9.0 Tatenbank

Zwischen Klage und Anklage war Bill Norris nicht müßig. Trotz roter Zahlen gründete er die hauseigene "Norrisbank", in der er als Wertpapiere 150.000 Anti-IBM-Dokumente deponierte. Diese Datenbank versetzte IBM in Angst und Schrecken.
Sie dokumentierte nicht nur die Leistungsfähigkeit von CDC-Spezialisten und Computern, sondern bedeutete unmittelbare Gefahr durch direkten Zugriff. Wieso? Control Data war es gelungen, einen tonnenschweren Papierberg (40 Millionen Dokumente), den die Antitrustbehörden gegen die IBM aufgebait hatten, computergerecht aufzulösen. Die aufbereiteten Daten hätten in den Händen von Nebenklägern jegliches Verfahren gegen IBM verkürzt. Im Falle eines Gerichtsprozesses ist es in den USA Usus, dass die Kläger einander in die Karten schauen und diese notfalls austauschen.
Doch Norris reizte allein. Sein Trick: Er gewährte dem Gegner, die IBM, Einblick in sein Datenspiel, das fortan hinter geschlossenen Türen weitergereizt wurde. Ziel der IBM: das Spiel zu kaufen, um weiter zu gewinnen. Der Einsatz war gewaltig. Man konnte ihn hinter den sanften Tönen, die die IBM in der Öffentlichkeit plötzlich anschlug, nur erahnen. Um "kostspielige Rechtsstreiterein zu vermeiden" (so ein IBM-Sprecher), scheute sie keine Kosten. Es kam zu einem weisen Vergleich. Der Preis war vergleichsweise hoch. 250 Millionen Dollar. Die Bezahlung erfolgte in bar und Sachwerten. So ging die Service-Bureau-Corporation an CDC. Gegenleistung. Control Data verzichtete auf Data Control.
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Kapitel II: 8.0 Schall und Rauch

Es begann mit Schall und Rauch. Es endete in Nacht und Nebel. Ein Fall, der Geschichte machte: Cintrol Data (CDC) gegen IBM. Mehr noch: ein Pokerspiel, bei dem eine Viertel Milliarde Dollar gegen eine Datenbank gesetzt wurde. Pokerface war William (Bill) C. Norris, der Präsident von CDC.
Es begann 1964. Im Jahr der Verkündung des allumfassenden /360-Systems, in dem die Computerwelt erwartungsvoll der neuen Generation harrte, beackerte CDC äußerst erfolgreich ein Marktsegment mit dem hoch qualifizierten, technisch-wissenschaftlichen Rechner CDC 6600. Mit diesem System, das Multiprogramming beherrschte und für Time-Sharing ausgelegt war, stieß CDC in eine Marktlücke, die die IBM übersehen hatte. Völlig auf Kommerz eingestimmt, vernachlässigtem die /360er den Teilmarkt wissenschaftlicher Großrechner so stark, dass Control Data nicht nur verkaufte, sondern auch verdiente. Sie war damit die erste Gesellschaft nach IBM, die das EDV-Geschäft mit Gewinn betrieb. Die Idee war so simpel, dass IBM darauf stolz gewesen wäre. Denn sie war einleuchtend. Zweierlei rechneten sich die CDC-Strategen aus:
- Bisher war noch kein Hersteller in dem oberen Bereich technisch-wissenschaftlicher Anwendung gezielt tätig.
- Dieser Bereich erforderte nur wenig Aufwand an Software-Support, da die Wissenschaftler ihre Software selbst entwickelten.
Diese Strategie war so erfolgreich, dass die IBM Nerven bekam, die durch die /360-Situation ohnehin schon angegriffen waren. Nach dem Motto "auf ein Modell mehr kommt es nun auch nicht mehr an kündigte sie kess den größten Computer der Welt an: die IBM /360-90. Die Frühgeburt war schwindelsüchtig und kam nie aus dem Brutkasten. Dafür geriet CDC in den Schwitzkasten. Die 6600-Aufträge, die Control Data schon fast sicher hatte, wurden gewandelt. 1966 war die Gesellschaft in den roten Zahlen. Derweil warteten die /360-90-Besteller auf die Auslieferung der bestellten Trick-Kiste. Vergeblich. Die Liefertermine wurden nicht realisiert, die Leistungszusagen ignoriert, und mit einer nachgeschobenen /360-91 wurde das Image nochmals ramponiert. Die Wind-Maschinen gaben CDC neuen Auftrieb, doc h damit gab man sich noch lange nicht zufrieden. Im neuen Höhenflug wurde CDC-Boss Norris übermütig. "Gott verdammt, wir werden IBM verklagen", fluchte er Ende 1968. Bisher hatte er nur provoziert. "IBM ist darauf aus, uns zu ruinieren. Das können Sie ruhig veröffentlichen", erklärte er gegenüber einem Reporter.
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Kapitel II: 7.0 Beweisaufnahme

Klage Nr. 1: USA gegen IBM 1932
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsprozesses
Zum ersten Mal kam die IBM mit Antitrust in Berührung, weil sie die Benutzer ihrer Lochkartenanlagen zwang, ausschließlich IBM-Pappe als Datenträger zu nutzen. 1936 kam es endlich zum Urteil, in dem das erste Unbundling befahl. Jedoch wurde der IBM das Recht enigeräumt, die Qualität der Lochkarten fremder Hersteller für ihre Anlagen vorzuschreiben. Das Urteil hatte keinerlei Wirkung auf die Marktsituation.
Klage Nr. 2: USA gegen IBM 1947
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Der Prozess wird von IBM erfolgreich bis 1954 verschleppt. Zu diesem Zeitpunkt kam sie aufgrund eines Parallelurteils gegen die United Shoe Company in Schwulitätetn und strebte zügig einen Vergle3ich (consent decree) an, der 1956 zu folgenden Konditionen verabschiedet wurde:
- IBM muss von nun an ihre Maschinen auch verkaufen.
- IBM darf keine gebrauchten Maschinen kaufen.
- Maschinenkäufer müssen den gleichen Service erhalten wie Maschinenmieter.
Der Vergleich zeigte keine entscheidenden Veränderung in der Marktsituation.
Klage 3: USA gegen IBM, 1969
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Speziell Preisdiskriminierung, Erhöhung der Marktschranken für Mitbewerber, räuberische Konkurrenz und Ankündigung von Papiercomputern sind die wesetlichen Vorwürfe der umfangreichen Anklageschrift. Das Verfahren läuf und läuft und...
Nebenklage Nr. 1: Telex gegen IBM, 1972
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Urteil in erster Instanz bereits im September 1973; ein freundlicher Richter in Tulsa (Oklahoma) verknackt die IBM zu 352 Mio. Dollar Schadenersatz und macht einige harte Auflagen für das Verhalten des Multis gegenüber der Mixed-Hardware-Industrie. Aber eben alls nur in erster Instanz.
Gegenklage Nr. 1: IBM gegen Telex, 1973
- Verstoß gegen Patentrechte, Verwertung von Geschäftsgeheimnissen
Urteil in zweiter Instanz: Telex wird zu 18,5 Mio. Dollar Schadenersatz verurteilt. Da die Gesellschaft dieses Geld nicht aufbringen kann, zieht sie sich aus dem Prozessgeschäft zurück, schließt einen Vergleich (Oktober 1975) und versucht, ihr Geld wieder im Wettbewerb zu verdienen. Fazit: IBM duldet weiterhin erfolgreiche Mixed-Hardware-Unternehmen.
Nebenklage 2: Control Data (CDC) gegen IBM
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Speziell Ankündigung von Papiercomputern. Gewinner ohne Urteil: CDC, der leise Riese des Computergeschäftes, ihm gelang es als einzigem, sich dem Regelkreis der "Ohnmacht des Wissens" zu entziehen.

Kapitel II: 6.0 Prozess-Schranken

Konkret zum Thema: Blackout beim Weitblick hatten die meisten Konkurrenten der IBM, die versuchten, sich der Marktübermacht per Prozess zu erwehren. Sie wussten zwar viel, und vieles von dem, was sie wussten, war richtig. Doch die Fähigkeit zur Überzeugung fehlte.
Ermuntert durch die Vereinigten Staaten von Amerika, die sich seit Jahrzehnten mit der IBM anlegen, versuchten kleinere Organisationen wie Telex, Memorex, Greyhound Leasing, Calcomp und Itel ihren Profit auf jursitischem Weg einzutreiben. So munter dies begann, so traurig war oft der Verlauf, denn auch rechtliche Auseinandersetzungen wurden von der IBM mit Marketingmethoden angegangen.
Im Tagesgeschäft mit den Computern muss sich der Mitbewerb einer blauen Heerschar von Verkäufern erwehren. Vor den Schranken der Antitrustgerichte zelebriert ein Herr in schwarzen Roben mit Paragraphenpower die Faszination des Multis.
So ist die Ohnmacht des Wissens gut verteilt. Weder Richter noch Staatsanwälte können beurteilen, worüber sie später zu urteilen haben. Die Zeugen der Anklage verwirren durch De-Teilwissen. Das IBM-Plädoyer ist Schweigen. Dies alle führte zu Klimmzügen, den Markt nach juristischen Definitionen zu gliedern. Da dies dem Markt nicht "gerecht" wird, potenziert sich das Problem.
Damit wird ein Fehlurteil über die Grundgesetze der Branche gefällt. Ein Prozess orientiert sich an den Ereignissen der Vergangenheit. Das Marktgeschehen ist zukunftsorientiert. Die IBM ist der Markt. So implementiert sie in ihren Marketingstrategien den möglichen Prozessausgang ein. Die Formel: 70/30. - Auflösung: Wenn die juristischen Gremen des Infokonzerns die Prozesschancen mit 70:30 kalkulieren, wird keinerlei Zurückhaltung geübt. Schon beim Resultat 69:31 werden keine Aktivitäten mehr gestartet, die dem jeweiligen Kläger Gelegenheit zur Beweisführung bieten.

Kaiptel II: 5.0 Verfahrenstechnik

Professor Dr. Alexander Mitscherlich sprach in Amsterdam. Seine Zuhörer: die Top-Systemspezialisten der IBM Deutschland. Sein Thema: Ethik im Zeitalter fortgescchrittener Technologie. Sein Vorspann: eine Parabel. Zitat: "Mich hat das Leben, der Umgang mit Menschen als Beruf, nicht gerade zu einem fundamentalen Pessimisten, aber doch zu einem solchen gemacht. Inmitten einer so erfolgreich an der Naturforschung und Technologie beteiligten Gruppe wie der Ihren darf ich um Nachsicht bitten. Auch Pessimisten haben eine Lebensberechtigung. Lassen Sie mich zum Beweis dessen mit einer wahrhaft klassischen Pessimistin, mit Kassandra beginnen. Sie war, wie Sie sich erinnern, die Tochter des Priamos, des Königs von Troja. Apoll hatte ihr zuerst, um sie zu verführen, die Kraft der Weissagung verliehen. Da sie aber nicht bereit war, sich ihm hinzugeben, nahm er eine überaus eindrucksvolle psychische Operation an ihr vor. Er beließ ihr die Zukunftsschau, enthielt ihr aber die Kraft zur Überzeugung vor. Ohne diese letztere sind die Inhalte der Weissagung bedeutungslos. Die Ereignisse der Zukunft sprechen uns nicht an, vielmehr bleiben sie irreal, fahl. Sie werden zugeben, aus dem Mythos der Kassandra spricht vein verblüffender psychologischer Scharfsinn. Zu wissen, ohne überzeugen zu können, das ist ein Sachverhalt, der sich seit Kassandras Zeiten immer wieder herstellt. Es ist die Ohnmacht des Wissens."
Mit diesem Trip in die klassische Mythologie riss der Starpsychologe Mitscherlich einen Problemkreis an, von dem die IBM alltäglich zehrt und gegen den sich der Mitbewerb Tag für Tag wehrt.
In Klartext: Das Zusammenspiel von Spezialwissen und Marketing ist das, was der Aufklärer Bacon mit seinem Satz "Wissen ist Macht" zwar noch nicht erkennen konnte, aber meinte. Die "Ohnmacht des Wissens" ist in der IBM-Strategie ausgeklammert. Ganz im Sinne der Aufklärer existiert für sie nur das, was machbar ist. Mit diesem Realitätssinn kommt die Überzeugungskraft.