Geschichte der IBM: 1978 - Der Markt sind wir

Kapitel II: 11.0 Der Schwaben-Streich

2009-02-13T00:43:00.000-08:00

Hoch über San Francisco war Gary B. Friedman high. In seinem dekorierten Nobel-Büro (Eternit-EDV-Chef Alfred Tauchnitz: "'ne dufte Stube") im 32. Stockwerk des Embarcadero Centers nagelte er die Farbfotografie eines Schecks in die kostbare Tapete. Die Vernissage fand ohne den Aussteller statt.
Grund des Happynings war die IBM Deutschland. Sie hatte dem ITEL-Mitgründer Friedman (ehedem IBM-District-Manager in Frisco) 80.000 Mark Bußgeld übersandt.
Der Bußgeldbescheid gegen IBM wurde nicht vom Obersten Gerichtshof der USA ausgefertigt, sondern vom Landgericht Stuttgart. Der Anlass waren 32.000 Bytes, die der schwäbische Klett-Verlag am 22. August 1972 bei ITELs Deutschland-Filiale angemietet hatte. Monatsmiete: 4.500 Mark. Grund für die Anmietung war nicht der günstige Preis. Das Angebot von ITEL versetzte Klett in die Lage, das von der IBM angemietete System /360-30 aus einer Speicherklemme zu befreien. Ab 64 K ging bei IBM nichts mehr. ITEL lieferte und installierte den Speicherausbau auf 96 K. Daraufhin ging bei Klett nichts mehr.
Mit Schreiben vom 14.12.1972 hatte die IBM Geschäftsstelle Handel und Dienstleistung (Unterschrift: i.V. Stulle) kurz und bündig mit, dass die Wartung "des unveränderten Teils der Zentraleinheit im Rahmen der den Technischen Außendienst der IBM Deutschland zur Verfügung stehenden Mittel praktisch nicht möglich" ist. Damit verbunden war die Aufforderung, die Änderung zu entfernen und den ursprünglichen Zustand der Maschine wieder herzustellen..., um damit das Mietverhältnis mit uns fortsetzen zu können."
Klett spielte den Ball zu ITEL und forderte in einem Schreiben vom 29. Dezember 1972 (Unterschrift: Dr. Reichel) "im direkten Kontakt mit der IBM-Geschäftsstelle Stuttgart sicherzustellen, dass eine Wartung der von uns gemieteten IBM-Maschine /360-30 sichergestellt wird."
Der Deutschland-Vertriebsmanager von ITEL, Jürgen Selig, machte kurzen Prozess und ging vor den Kadi. In einem dreißigseitigen Schriftsatz wurde die IBM beschuldigt, "als marktbeherrschendes Unternehmen" einen Mitbewerber "unbillig behindert zu haben". Vorläufiger Streitwert: 160.000 Mark. Forderung der ITEL-Anwälte: der IBM dieses Vorgehen per einstweiliger Verfügung zu verbieten. So geschehen am 4. Januar 1973.
Einen Tag später entsprach die 3. Kammer für Handelssachen des Landgerichts Stuttgart (Vorsitzender Richter Dr. Becker) dem ITEL-Ansinnen.
In der einstweiligen Verfügung (Aktenzeichen 3 KfH 04/73 Kart) wurde angeordnet, die Wartung bei Klett fortzusetzen, für jeden Fall der Zuwiderhandlung drohten Geödstrafen in unbeschränkter Höhe, mindestens jedoch von 500.000 Mark.
Erstmals wurde in der Bundesrepublik Deutschland gerichtlich fixiert, dass die IBM "marktbeherrschendes Unternehmen im Sinne des § 26GWB" ist. Gleichzeitig wurde ihr "Diskriminierung im Sinne des § 26 Abs. 2 GWB" bescheinigt.
Das war für IBM zuviel. Der Vergleich kam so schnell wie der Prozess.
Das Ganze war mehr Show als Business. Die IBM spielte die Angelegenheit gegenüber ihren Kunden auf eine niedrige Managementebene hinunter, ITEL-Manager Selig kassierte zwar jede Menge Schulterklopfen, geschäftlich gab's aber eher Nackenschläge. Den Löwenanteil des Bußgeldes strichen die Anwälte ein.

Fortsetzung folgt

Kapitel II: 10.0 Nacht und Nebel

2009-02-10T07:00:00.000-08:00

William C. Norris, Gründer von CDC, 1984

Was mit einem Papiertiger startete, endete im Papierwolf. Das amerikanische Nachrichtenmagazin "Newsweek" berichtete darüber in seiner Ausgabe vom 1. Oktober 1973: "Es begann um 16.00 Uhr. Im Stahl- und Glaspalast des Control-Data-Hauptquartiers in einem Vorort von Minneapolis arbeiteten zwei Dutzend Menschen unter der Aufsicht nervöser Rechtsanwälte. Sie öffneten Aktenschränke, zogen Tausende Dokumente heraus und stopften diese in Kartons. Sie leerten das Magnetbandarchiv und sammelten Mikrofilme. Während sich der kalte Januar-Nachmittag in einen eisigen Minnesota-Abend verwandelte, ging die schreckliche Arbeit weiter. Die Kartons wurden auf einen Lastwagen geladen und zu einer Müllverbrennungsanlage gebracht.(...) Die Bänder wurde zwischen zwei Magneten abgespult, um die gespeicherten Daten zu löschen, die Mikrofilme in tiefgrüne Mülltonnen gekippt und dann mit Clorox-Bleichmittel behandelt. Um 2.00 Uhr morgens war alles vorbei. Die Rechtsanwälte schüttelten sich die Hände und beendeten damit eines der seltsamsten Kapitel in der Geschichte der amerikanischen Wirtschaft."
Das nächtliche Löschkommando war nicht Bestandteil des Vergleichs. Obwohl es die Voraussetzung war. Erst nach dieser Aktion erfolgte die Transaktion, die sich für beide Seiten als äußerst profitabel erwies.
IBM sicherte Markt und Image. CDC gewann durch die Übernahme der Service-Bureau Corporation neues Marktpotential und ist bis heute im USA-Time-Sharing-Geschäft auf Platz 1.
Bill Norris' Control Data Corporation ist das einzige Unternehmen, dem es gelang, IBM in Richtung Wand zu bewegen. Es ist nicht auszudenken, was geschehen wäre, wenn man die Datenbank den Antitrustbehörden ausgehändigt hätte. Mit Sicherheit wären sämtliche noch laufenden Prozesse beendet. Doch CDC war sich selbst am nächsten. Es galt, die Marktnische zu verteidigen von der sie lebte. Der Prozess ist nicht ihr Geschäft. Ihr Geschäft ist Datenverarbeitung.
Daß sie dieses Geschäft verstand, bewies die Datenbank. Das Profitstreben triumphierte über das mögliche Recht. Ein Beweis dafür, dass trotz monopolistischer Züge dieser Markt sich selbst regelt. Oder ist es das Arrangement mit dem Giganten, dem zu widersetzen, keiner übersteht?

Fortsetzung folgt

Kapitel II: 9.0 Tatenbank

2009-02-10T06:44:00.000-08:00

Zwischen Klage und Anklage war Bill Norris nicht müßig. Trotz roter Zahlen gründete er die hauseigene "Norrisbank", in der er als Wertpapiere 150.000 Anti-IBM-Dokumente deponierte. Diese Datenbank versetzte IBM in Angst und Schrecken.
Sie dokumentierte nicht nur die Leistungsfähigkeit von CDC-Spezialisten und Computern, sondern bedeutete unmittelbare Gefahr durch direkten Zugriff. Wieso? Control Data war es gelungen, einen tonnenschweren Papierberg (40 Millionen Dokumente), den die Antitrustbehörden gegen die IBM aufgebait hatten, computergerecht aufzulösen. Die aufbereiteten Daten hätten in den Händen von Nebenklägern jegliches Verfahren gegen IBM verkürzt. Im Falle eines Gerichtsprozesses ist es in den USA Usus, dass die Kläger einander in die Karten schauen und diese notfalls austauschen.
Doch Norris reizte allein. Sein Trick: Er gewährte dem Gegner, die IBM, Einblick in sein Datenspiel, das fortan hinter geschlossenen Türen weitergereizt wurde. Ziel der IBM: das Spiel zu kaufen, um weiter zu gewinnen. Der Einsatz war gewaltig. Man konnte ihn hinter den sanften Tönen, die die IBM in der Öffentlichkeit plötzlich anschlug, nur erahnen. Um "kostspielige Rechtsstreiterein zu vermeiden" (so ein IBM-Sprecher), scheute sie keine Kosten. Es kam zu einem weisen Vergleich. Der Preis war vergleichsweise hoch. 250 Millionen Dollar. Die Bezahlung erfolgte in bar und Sachwerten. So ging die Service-Bureau-Corporation an CDC. Gegenleistung. Control Data verzichtete auf Data Control.
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Kapitel II: 8.0 Schall und Rauch

2009-02-10T06:18:00.000-08:00

Es begann mit Schall und Rauch. Es endete in Nacht und Nebel. Ein Fall, der Geschichte machte: Cintrol Data (CDC) gegen IBM. Mehr noch: ein Pokerspiel, bei dem eine Viertel Milliarde Dollar gegen eine Datenbank gesetzt wurde. Pokerface war William (Bill) C. Norris, der Präsident von CDC.
Es begann 1964. Im Jahr der Verkündung des allumfassenden /360-Systems, in dem die Computerwelt erwartungsvoll der neuen Generation harrte, beackerte CDC äußerst erfolgreich ein Marktsegment mit dem hoch qualifizierten, technisch-wissenschaftlichen Rechner CDC 6600. Mit diesem System, das Multiprogramming beherrschte und für Time-Sharing ausgelegt war, stieß CDC in eine Marktlücke, die die IBM übersehen hatte. Völlig auf Kommerz eingestimmt, vernachlässigtem die /360er den Teilmarkt wissenschaftlicher Großrechner so stark, dass Control Data nicht nur verkaufte, sondern auch verdiente. Sie war damit die erste Gesellschaft nach IBM, die das EDV-Geschäft mit Gewinn betrieb. Die Idee war so simpel, dass IBM darauf stolz gewesen wäre. Denn sie war einleuchtend. Zweierlei rechneten sich die CDC-Strategen aus:
- Bisher war noch kein Hersteller in dem oberen Bereich technisch-wissenschaftlicher Anwendung gezielt tätig.
- Dieser Bereich erforderte nur wenig Aufwand an Software-Support, da die Wissenschaftler ihre Software selbst entwickelten.
Diese Strategie war so erfolgreich, dass die IBM Nerven bekam, die durch die /360-Situation ohnehin schon angegriffen waren. Nach dem Motto "auf ein Modell mehr kommt es nun auch nicht mehr an kündigte sie kess den größten Computer der Welt an: die IBM /360-90. Die Frühgeburt war schwindelsüchtig und kam nie aus dem Brutkasten. Dafür geriet CDC in den Schwitzkasten. Die 6600-Aufträge, die Control Data schon fast sicher hatte, wurden gewandelt. 1966 war die Gesellschaft in den roten Zahlen. Derweil warteten die /360-90-Besteller auf die Auslieferung der bestellten Trick-Kiste. Vergeblich. Die Liefertermine wurden nicht realisiert, die Leistungszusagen ignoriert, und mit einer nachgeschobenen /360-91 wurde das Image nochmals ramponiert. Die Wind-Maschinen gaben CDC neuen Auftrieb, doc h damit gab man sich noch lange nicht zufrieden. Im neuen Höhenflug wurde CDC-Boss Norris übermütig. "Gott verdammt, wir werden IBM verklagen", fluchte er Ende 1968. Bisher hatte er nur provoziert. "IBM ist darauf aus, uns zu ruinieren. Das können Sie ruhig veröffentlichen", erklärte er gegenüber einem Reporter.
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Kapitel II: 7.0 Beweisaufnahme

2009-02-03T01:45:00.001-08:00

Klage Nr. 1: USA gegen IBM 1932
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsprozesses
Zum ersten Mal kam die IBM mit Antitrust in Berührung, weil sie die Benutzer ihrer Lochkartenanlagen zwang, ausschließlich IBM-Pappe als Datenträger zu nutzen. 1936 kam es endlich zum Urteil, in dem das erste Unbundling befahl. Jedoch wurde der IBM das Recht enigeräumt, die Qualität der Lochkarten fremder Hersteller für ihre Anlagen vorzuschreiben. Das Urteil hatte keinerlei Wirkung auf die Marktsituation.
Klage Nr. 2: USA gegen IBM 1947
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Der Prozess wird von IBM erfolgreich bis 1954 verschleppt. Zu diesem Zeitpunkt kam sie aufgrund eines Parallelurteils gegen die United Shoe Company in Schwulitätetn und strebte zügig einen Vergle3ich (consent decree) an, der 1956 zu folgenden Konditionen verabschiedet wurde:
- IBM muss von nun an ihre Maschinen auch verkaufen.
- IBM darf keine gebrauchten Maschinen kaufen.
- Maschinenkäufer müssen den gleichen Service erhalten wie Maschinenmieter.
Der Vergleich zeigte keine entscheidenden Veränderung in der Marktsituation.
Klage 3: USA gegen IBM, 1969
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Speziell Preisdiskriminierung, Erhöhung der Marktschranken für Mitbewerber, räuberische Konkurrenz und Ankündigung von Papiercomputern sind die wesetlichen Vorwürfe der umfangreichen Anklageschrift. Das Verfahren läuf und läuft und...
Nebenklage Nr. 1: Telex gegen IBM, 1972
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Urteil in erster Instanz bereits im September 1973; ein freundlicher Richter in Tulsa (Oklahoma) verknackt die IBM zu 352 Mio. Dollar Schadenersatz und macht einige harte Auflagen für das Verhalten des Multis gegenüber der Mixed-Hardware-Industrie. Aber eben alls nur in erster Instanz.
Gegenklage Nr. 1: IBM gegen Telex, 1973
- Verstoß gegen Patentrechte, Verwertung von Geschäftsgeheimnissen
Urteil in zweiter Instanz: Telex wird zu 18,5 Mio. Dollar Schadenersatz verurteilt. Da die Gesellschaft dieses Geld nicht aufbringen kann, zieht sie sich aus dem Prozessgeschäft zurück, schließt einen Vergleich (Oktober 1975) und versucht, ihr Geld wieder im Wettbewerb zu verdienen. Fazit: IBM duldet weiterhin erfolgreiche Mixed-Hardware-Unternehmen.
Nebenklage 2: Control Data (CDC) gegen IBM
- Verstoß gegen die Bestimmungen des Wettbewerbsgesetzes
Speziell Ankündigung von Papiercomputern. Gewinner ohne Urteil: CDC, der leise Riese des Computergeschäftes, ihm gelang es als einzigem, sich dem Regelkreis der "Ohnmacht des Wissens" zu entziehen.

Kapitel II: 6.0 Prozess-Schranken

2009-01-31T01:17:00.000-08:00

Konkret zum Thema: Blackout beim Weitblick hatten die meisten Konkurrenten der IBM, die versuchten, sich der Marktübermacht per Prozess zu erwehren. Sie wussten zwar viel, und vieles von dem, was sie wussten, war richtig. Doch die Fähigkeit zur Überzeugung fehlte.
Ermuntert durch die Vereinigten Staaten von Amerika, die sich seit Jahrzehnten mit der IBM anlegen, versuchten kleinere Organisationen wie Telex, Memorex, Greyhound Leasing, Calcomp und Itel ihren Profit auf jursitischem Weg einzutreiben. So munter dies begann, so traurig war oft der Verlauf, denn auch rechtliche Auseinandersetzungen wurden von der IBM mit Marketingmethoden angegangen.
Im Tagesgeschäft mit den Computern muss sich der Mitbewerb einer blauen Heerschar von Verkäufern erwehren. Vor den Schranken der Antitrustgerichte zelebriert ein Herr in schwarzen Roben mit Paragraphenpower die Faszination des Multis.
So ist die Ohnmacht des Wissens gut verteilt. Weder Richter noch Staatsanwälte können beurteilen, worüber sie später zu urteilen haben. Die Zeugen der Anklage verwirren durch De-Teilwissen. Das IBM-Plädoyer ist Schweigen. Dies alle führte zu Klimmzügen, den Markt nach juristischen Definitionen zu gliedern. Da dies dem Markt nicht "gerecht" wird, potenziert sich das Problem.
Damit wird ein Fehlurteil über die Grundgesetze der Branche gefällt. Ein Prozess orientiert sich an den Ereignissen der Vergangenheit. Das Marktgeschehen ist zukunftsorientiert. Die IBM ist der Markt. So implementiert sie in ihren Marketingstrategien den möglichen Prozessausgang ein. Die Formel: 70/30. - Auflösung: Wenn die juristischen Gremen des Infokonzerns die Prozesschancen mit 70:30 kalkulieren, wird keinerlei Zurückhaltung geübt. Schon beim Resultat 69:31 werden keine Aktivitäten mehr gestartet, die dem jeweiligen Kläger Gelegenheit zur Beweisführung bieten.

Kaiptel II: 5.0 Verfahrenstechnik

2009-01-30T02:14:00.001-08:00

Professor Dr. Alexander Mitscherlich sprach in Amsterdam. Seine Zuhörer: die Top-Systemspezialisten der IBM Deutschland. Sein Thema: Ethik im Zeitalter fortgescchrittener Technologie. Sein Vorspann: eine Parabel. Zitat: "Mich hat das Leben, der Umgang mit Menschen als Beruf, nicht gerade zu einem fundamentalen Pessimisten, aber doch zu einem solchen gemacht. Inmitten einer so erfolgreich an der Naturforschung und Technologie beteiligten Gruppe wie der Ihren darf ich um Nachsicht bitten. Auch Pessimisten haben eine Lebensberechtigung. Lassen Sie mich zum Beweis dessen mit einer wahrhaft klassischen Pessimistin, mit Kassandra beginnen. Sie war, wie Sie sich erinnern, die Tochter des Priamos, des Königs von Troja. Apoll hatte ihr zuerst, um sie zu verführen, die Kraft der Weissagung verliehen. Da sie aber nicht bereit war, sich ihm hinzugeben, nahm er eine überaus eindrucksvolle psychische Operation an ihr vor. Er beließ ihr die Zukunftsschau, enthielt ihr aber die Kraft zur Überzeugung vor. Ohne diese letztere sind die Inhalte der Weissagung bedeutungslos. Die Ereignisse der Zukunft sprechen uns nicht an, vielmehr bleiben sie irreal, fahl. Sie werden zugeben, aus dem Mythos der Kassandra spricht vein verblüffender psychologischer Scharfsinn. Zu wissen, ohne überzeugen zu können, das ist ein Sachverhalt, der sich seit Kassandras Zeiten immer wieder herstellt. Es ist die Ohnmacht des Wissens."
Mit diesem Trip in die klassische Mythologie riss der Starpsychologe Mitscherlich einen Problemkreis an, von dem die IBM alltäglich zehrt und gegen den sich der Mitbewerb Tag für Tag wehrt.
In Klartext: Das Zusammenspiel von Spezialwissen und Marketing ist das, was der Aufklärer Bacon mit seinem Satz "Wissen ist Macht" zwar noch nicht erkennen konnte, aber meinte. Die "Ohnmacht des Wissens" ist in der IBM-Strategie ausgeklammert. Ganz im Sinne der Aufklärer existiert für sie nur das, was machbar ist. Mit diesem Realitätssinn kommt die Überzeugungskraft.

Kapitel II: 4.0 Exkurs

2009-01-25T10:11:00.000-08:00

Am Anfang war die IBM. Sie beherrschte einen Markt, den es noch gar nicht gab, zu hundert Prozent. „Perpherie“ war so „System“-immanent, dass eine Trennung unvorstellbar erschien. Das plötzliche Auftauchen der Mixer zeigte der IBM, dass ein Teil ihrer komplexen Dienstleistung Datenverarbeitung aus simplen Aggregaten bestand. Fassungslos stand der Riese vor der tollkühnen Tat des ersten Mixers. Nicht der Nachbau verwirrte die IBM, sondern vielmehr die Bereitschaft der Kunden, diese Duplikate zu akzeptieren.
4.1 Reaktion
Verbittert und enttäuscht produzierten alle Ebenen des Multis Gegenstrategien, zunächst auf emotionaler Basis. Vor allem gegenüber abtrünnigen Kunden wurden Revanchegelüste wach. So wurde zum Beispiel innerhalb der IBM Deutschland ernsthaft mit dem Gedanken gespielt, Mixed-Hardware-Benutzer zu Anwendern zweiter Klasse zu degradieren. Sie sollten auf den turnusmäßigen Ausbildungsseminaren isoliert werden, damit sie das schädliche Gedankengut nicht weiter tragen. Doch nicht genug: Der Bannfluch sollte auch die tägliche Anwendung treffen. IBM wollte sich der Systemunterstützung entsagen. Der Glaube an die eigene Überlegenheit verhinderte allerdings die Ausgeburt eines gekränkten Unternehmens. Die Selbstachtung wurde in einer pfiffigen Strategie wiederhergestellt.
4.2 Aktion
Wohlwollende Bestrafung der Mixed-Hardware-Interessenten und –Kunden durch sanfte Verunsicherung war das Ziel. Verwirrung der Mix-Bieter durch ständige Veränderung der Preise, Vertragsformen und Produktpalette war das andere. Dies gelang vollauf.
Mit dieser Zielsetzung im Koffer gingen die VBs ins Feld.
Ihre Mission: Die Vor- und Nachteile des Mixens nach objektiven Maßstäben (die allein die IBM setzte) zu erklären. Das Schn ittstellenproblem und das Wartungsrisiko sind Kreation dieser Strategie. Clou jedoch war der rührende Appell an die Vernunft des Benutzers, sich durch langfristige Bindung an einen Mixer sich dem technischen Fortschritt zu entziehen. Griff auch dieses Argument nicht, wurde der IBM-eigene Langzeitvertrag angeboten. Wenn gar nicht mehr ging, wurden Preissenkungen angedroht, die irgendwann tatsächlich erfolgten.
Die Miex-Hardware-Anbieter tricksten sich zunächst selbst aus, indem sie untereinander einen unerbittlichen Kampf inszenierten. Sie vernachlässigten die Beobachtung der IBM-Strategien und fixierten sich im direkten Konkurrenzvergleich. Die erzielbaren Preise sanken unter die Kosten. Die Folgen waren starke finanzielle Turbulenzen, die den IBM VBs neuen Gesprächsstoff boten. Der Sympathieverlust war beträchtlich. IBM-Nostalgie machte sich breit.

Das Durchstehvermögen der Mix-Bieter war zu wenig ausgeprägt, um eine grandiose Idee zu etablieren und in Geld umzusetzen. Mangelnde Preisdisziplin, schwache Organisation und fehlende Überzeugungskraft gegenüber dem Kunden haben viel mehr zum bisher nicht erfreulichen Status beigetragen als die nicht fairen, aber legalen Gegenstöße der IBM.
In höchster Not zogen mehrere Mixer zu Gericht. Angeklagter: IBM. Anklage: Mangelnde Toleranz der IBM gegenüber Unfähigkeit. Urteil: Falsches Marktverhalten ist nicht schadensersatzpflichtig.

Kapitel II: 3.0 Mix-Verständnisse

2009-01-18T09:24:00.001-08:00

Pfiffige Ingenieure des Zubehörlieferers Memorex zäumten des Geschäft von hinten auf. Die Methode: Reverse Engineering. In einem Kleinlabor zerlegten sie eine IBM-Platteneinheit (2311) in ihre Bestandteile, rekonstruierten die Stückliste, korrigierten einige Schönheitsfehler und gingen mit der Produktion in Serie.
Der Erfolg war frappierend: Die Kunden akzeptierten den großen Mix trotz "Parasiten- und Schmarotzer-Wehgeschrei" der IBM. Kompatibilität war in.
Innerhalb kürzester Zeit schossen Mixed-Hardware-Anbieter wie Pilze aus dem Boden und okkupierten vom IBM-Produktspektrum alles, was nicht niet- und nagelfest war. Platten, Bänder und Drucker. Doch was als große Schlacht begann, endete als Kleinkrieg. Die Partisanen zerfleischten sich gegenseitig, und die zunächst höchst beleidigte IBM amüsierte sich.
Die Erfinder der Mixed-Hardware-Strategie hatten klar erkannt, dass die BM die stetig sinkenden Entstehungskosten für Hardware bei ihrer Endpreisgestaltung nicht entsprechend würdigte. In der Peripherie lag enormer Profit.
Beispiel: Die Herstellungskosten für eine 2311-Platteneinheit spielte die IBM mit sechs Monatsmieten ein, die durchschnittliche Installationszeit lag bei vier Jahren. Ähnlich günstig war das Verhältnis bei Bandeinheiten und Druckern.
Die von IBM vorgelegte Profitspanne war so groß, dass die ersten Mixer die Herstellungskosten unberücksichtigt lassen konnten. Ihre Vertriebsstrategie war schlicht und zu einfach: Mit einem willkürlich festgelegten Rabatt auf den IBM-Preis gingen sie in den Markt und sammelten Aufträge. Das ging nicht lange gut, denn ernsthafte Konkurrenz entstand durch den Mixer von nebenan.

Kapitel II: 2.0 Der Fordfall

2009-01-17T10:02:00.001-08:00

Henry II. besuchte Thomas II. Nach dem Austausch der üblichen Höflichkeiten kanm Henry II. zur Sache. Danach war für IBM Ford fort. Was war geschehen?
Henry II., der Autokönig, hatte über das Preis-/Service-Verhältnis seiner 1401-Armada nachgedacht und dabei konstatiert, dass der Rechenpower keine Manpower gegenüberstand. Die Bestätigung erhielt er durch ein Honeywell-Angebot, den weltweiten Austausch seiner Systeme zu halbem Preis und doppeltem Service zu regeln.
Der H-200-Coup traf voll auf den Punkt, um den sich das ganze IBM-Verkaufssystem drehte: Oberstes Prinzip allen Verkaufens ist es, den Kunden in eine Abhängigkeit zu bringen, aus der er sich nur mit hohem Verlust lösen kann. Dieser Glaube ist nicht zu erschüttern, solange die Mitbewerber allein auf technologischem Vorsprung vertrauen. Das Verkaufsargument Innovation ist das, was den Kunden schreckt, und ihn immer wieder in die heile Welt der IBM zurücktreibt. Honeywell kopierte mit der H 200 Technik und Vertrieb des Marktführers. Zur Diskussion gestellt wurde lediglich der Preis. Damit vollzog sich eine Umkehrung der Werte, auf die IBM setzte. Plötzlich war die IBM abhängig von ihren Kunden.
Thomas der II. , der Rechenkünstler war geschockt. Eine kurze Zwischenbilanz machte ihm schlagartig zwei Dinge klar:
- Erstens: Zwanzig Prozent seiner Kunden brachten achtzig Prozent seines Umsatzes und seines Profits,
- Zweitens: Die straffe Hardwarefessel wurde brüchig. Der erste Knoten war geplatzt.
Mit dem vorzeitigen /360-Announcement im April 1965 wurden alle IBM-Probleme überspielt. Neue Maßstäbe der Abhängigkeit setzte die Software, der die IBM fortan mehr vertraute als der Hardware.
Aus gutem Grund: Die Hardwarepreise sackten in den Keller, ein im Computergeschäft bislang kaum frequentiertes Marktsegment. Die ersten Mixer zogen ein. Was im Keller begann, endete beim Speicher.

Kapitel II: 1.0 Die 1401 und Honywell

2009-01-16T04:57:00.001-08:00

Die 1401, das Standardwerk aus Festkörpern, war nicht unantastbar: Der erste Angriff erfolgte traditionsgemäß durch den unverwüstlichen Jim Rand mit UNIVAC Solid State 80/90 II, die – wie gehabt – leistungsfähiger und preiswerter war und entsprechend niedrige Verkaufsziffern erzielte. In Europa rumorten die Franzosen, von de Gaulle motiviert, aber nicht nachhaltig finanziert, mit der Bull-Gamma-Serie, die einen echten Marktdurchbruch erzielte. Auf dem Höhepunkt der Erfolgskurve sackte Bull in die roten Zahlen ab. Zu schnelles Wachstum ging eindeutig auf Kosten der Eigenkapitalbasis und die Verluste stiegen auf 100 Millionen DM.
Der ernsthafteste Konkurrent der IBM kam aus der Regeltechnik. Honeywell kopierte die 1401, machte sie schneller, verkaufte sie 50 Prozent unter IBM-Preis und lieferte mit dem „Librator“ die erste kompatible Software mit. Die Honeywell H 200 wurde die erfolgreichste Nicht-IBM-Anlage. Grund: Zum ersten Mal hatte ein Mitbewerber auf technische Innovation verzichtet und sich an marktkonformen Standards orientiert.
Der Vertrieb wurde an kurzer Leine geführt und katapultierte rund 2000 H 200 auf den Weltmarkt. Verschreckt reagierte IBM zum gerade noch richtigen Zeitpunkt und kündigte die /360 vorzeitig an. Der Regelkreis schloss sich wieder einmal. Der Ankündigungseffekt, den IBM erstmals auf breiter Basis inszenierte, pushte die zweite Generation ins Abseits.
Die Honeywell-Strategie, IBM mit ihren eigenen Waffen zu schlagen, war zwar kein absoluter Volltreffer, doch wies er die richtige Richtung. Durch das Announcement der /360 geriet Honwell zwar zeitweise in finanzielle Engpässe, da die H-200-Serie entgegen den Erwartungen nur in kurzfristigen Verträgen im Markt blieb. Dennoch resultierte daraus eine Kundenbasis, die bis heute tapfer verteidigt und ausgebaut wird.

II. Konkurenz-Los

2009-01-06T03:05:00.000-08:00

3.18 Der Einzug der Transistoren

2009-01-05T03:18:00.000-08:00

Doch mit einem leichten Paukenschlag kündigte sich bereits im Jahre 1955 der glorreiche Einzug der Transistoren an: Mit dem Versuchsmodell Tradic den zu American Telephone and Telegraph gehörenden Bell Laboratories der erste tastende Schritt in die zweite Generation. Drei Jahre später folgte Philco mit dem System 2000-210, Autonetics, General Electric, NCR und RCA. Univac, Bunker Ramo Corp. und CDC preschten ebenfalls mit transistorisierten Rechnern in den Markt, ehe IBM 1959 mit der 1620 und der 7090 sich langsam auf das neue Technologie-Terrain vorwagte.
Auch hier zeigte sich erneut, dass der technologische Vorsprung nicht die notwendige Bedingung für Markterfolg ist. Erst das 1960 installierte Datenverarbeitungssystem IBM 1401 war der eigentliche Knüller der Transistorzeit. Das Zusammenspiel von Lochkartenanlagen, die immer noch den Markt bevölkerten, und deren gezielte Ablösung durch die zweite Generation entschied den Markt zugunsten der IBM.
Nachdem sie sich an den Röhren fast die Finger verbrannt hatte, brachte die Festkörpertechnik die Computer richtig zum Laufen. Dabei war die 1401 der Renner. Noch heute treten gestandenen EDV-Profis Tränen in die Augen, wenn über dieses System gesprochen wird. Nostalgie, die - wie böse Zungen behaupten - darauf basiert, dass die 1401 der letzte Computer war, den sowohl IBM wie Benutzer noch voll im Griff hatten. Französische Forscher im IBM Labor Paris packten als erste das 1401-Konzept an. Sie ersannen die Logik, die in Endicott in Hardware umgesetzt wurde.
Umsatz machte das System dfurch beinen marktkonformen Mietpreis bei entsprechender Leistung. In einem internationalen Verkaufsfeldzug löste sie mehr und mehr die Tabelliermaschinen ab. Von der 1401 wurden weltweit mehr als 5000 Systeme installiert. Dieser Verkaufsschlager brachte die IBM in eine solche Euphorie, aus der sie mit dem Renommierauftrag "Stretech" mit einem dicken Kater erwachte.
Die amerikanische Atomenergiebehörde bestellte Anfang der sechziger Jahre bei bei der IBM einen Giganten, das damals größte verfügbare Computersystem 7030. Bei dieser Maßanfertigung geriet die IBM in Stretch-Stress. Der Liefertermin wurde nicht eingehalten. Die Anlage erreichte nur 70 Prozent der angekündigten Leistung. IBM musste den Preis der Leistung anpassen und eine Gutshcirft über 4,5 Millionen Dollar ausstellen. Insgesamt fuhr sie mit dem 7030-Stretech-System 20 Millionen Dollar Verlust ein. Den Profit machte ein kleiner Mitbewerber, der die IBM auch später in Kalamitäten brachte: die Control Data Corporation (CDC), die sich mit der Spezialisierung auf wissenschaftliche Rechner einen interessanten Teilmarkt sicherte.
Währenddessen erhielt die 1401 Zuwachs. Es bildete sich eine lockere Systemsippe: 1401 H, 1401 G, 1440, 1410, 1480. Für frühreife Transistoraufsteiger gab es die 7000er Serie, bei der 1401-Systeme als schnelle Output-Maschinen eingesetzt wurden.

3.17 Kassenschlager

2009-01-04T01:39:00.000-08:00

Zum ersten Kassenschlager gerierte der IBM die 650, die über einen Magnettromelspeicher verfügte und 4800 Dollar Monatsmiete kostete: Laut Angaben der IBM wurden von diesem System über 1000 Stück gefertigt. 1953 schaltete sich Frankreich in das immer lukrativer werdende Rechnergeschäft ein: BULL kreierte die Gamma 3. Es folgte ein internationales Konzert der Rechenorgeln, in dem IBM wie üblich den Takt angab und gleichzeitig die erste Röhre strich.

Korrektur:
„Einer der am weitesten verbreiteten Rechner mit Magnettrommel war der IBM 650, von dem ab 1954 etwa 1800 Stück gebaut wurden. Seine Trommel verfügte über eine Speicherkapazität von 2000 Worten je zehn Stellen.“

Hans Heger, Stuttgart 1990: „Die Geschichte der Datenverarbeitung, Band I“, IBM Enzyklopädie der Informationsverarbeitung

3.16 Jim Rands Chance

2009-01-03T01:51:00.000-08:00

Zu spät kamen die Röhrenpioniere Eckert & Mauchly auch zu Watson, der nach dem Erlebnis mit Aiken von Wissenschaftlern nicht mehr allzu viel erwartete. Ihre Angebote, ENIAC für IBM zur Serienproduktion ausreifen zu lassen, lehnte Watson mit Verweis auf Marktforschungen ab. Auch beim zweiten Bittgang biss Watson nicht an. Das war die Chance für Jim Rand, die Scharte aus dem Lochkartenzeitalter auszuwetzen.
Das Projekt UNIVAC I lief an. 1951 flimmerte der erste kommerzielle Rechner über die Bildröhren der Vereinigten Staaten. Funk und Fernsehen produzierten einen wahren Computer-Rausch und versetzen Watson den größten Schock seiner Laufbahn. Er musste mitansehen, wie Jim Rand, sein stärkster Konkurrent aus der Lochkartenzeit, Medienpolitik in höchster Vollendung zelebrierte. Doch nicht nur das: Mit UNIVAC I sicherte sich zum zweiten Mal ein Mitbewerber den renommierträchtigen Massenauftrag der Volkszählung.
Dass es Watson nochmals gelang, "trotz einer der größten Fehleinschätzungen, die jemals bei Marktanalysen erfolgte" (Datamation), das vorgelegte Know-how um die rechnenden Röhren aufzuholen, lag erstens am Ungehorsam seines Sohnes Thomas J. Watson Junior, zweitens an der Unfähigkeit Jim Rands, einen technologischen Vorsprung von drei Jahrzehnten in Kommerz umzusetzen, drittens an einem blitzschnell gestarteten Crash-Programm.
- Zu erstens: Aufgrund von Markterkundungen hatte der alte Watson jegliche Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Großrechenanlagen verboten. Doch sein Sohn ließ diese Entwicklungsarbeiten auf Sparflamme weiterkochen.
- Zu zweitens: Jim Rand veranstaltete zwar mit seiner UNIVAC I einen Riesenwirbel, doch übers Volkszählen vergaß er, den Markt und seine Chancen zu überdenken. Er machte den entscheidenden Fehler, sich seinen Anzug nach IBM-Maßen schneidern zu lassen. Er kopierte Watsons Show-Business und vergaß das überlegte Slow-Business, die schrittweise Einführung neuer Technologien.
- Zu drittens: Das zweite große Crash-Programm, das nur ein Unternehmen wie IBM mit ihren damals bereits beachtlichen Geldreserven auf die Beine stellen konnte, zeigte bereits nach zwölf Monaten das erste marktfähige Resultat: den technisch-wissenschaftlich orientierten Rechner IBM 701, dem 1953 der Wirtschaftscomputer IBM 702 folgte.
Die Installationszahlen der erstmals "in Serie" gebauten Rechner waren allerings bescheiden: die 701 wurde im April 1953 zum ersten und letzten Mal installiert, die 702 brachte es weltweit auf acht Installationen. Die UNIVAC I-Installationen entsprachen offensichtlich auch nicht der spektakulären Verkündigung via TV: Trotz sorgfältiger Recherchen konnte nur eine Installationszahl (nämlich 23) erfmittelt werden, die allerdings das Folgesystem UNIVAC II einschließt. (Selbst in der Diebold-Statistik tauchen diese Systeme heute nicht mehr auf.)

3.15 Sensation ENIAC

2009-01-02T02:01:00.000-08:00

Denn ein Jahr nach Kriegsschluss offenbarte das Erfínder-Team Dr. J. Prosper-Eckert (Elektroingenieur) und Dr. John W. Mauchly (Physiker) das Geheimnis der rechnenden Röhren. Es schuf aus 18.000 Vakuumröhren die Weltsensation ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Calculator). Eine Sensation allerdings nur aus heutiger Sicht. Damals, im ersten Nachkriegsjahr, war ENIAC ein Blindgänger, denn für den geplanten Kriegseinsatz zündete er ein Jahr zu spät.
Nach der überholten Weisheit, dass der "Krieg der Vater aller Dinge" sei, wurden in der Nachkriegszeit alle Erfindungen am Stichtag 8. Mai 1945 gemessen. MARK I war langsam und lag richtig, ENIAC war zweitausendmal schneller und kam zu spät.

3.14 MARK I, das Rechenungetüm

2009-01-01T09:14:00.000-08:00

Howard Aiken

Mark 1 war der zweite und letzte Computer des Tabellierzeitalters. An zweiter Stelle lag er nicht nur historisch, sondern auch in der Leistung. Den ersten Computer aus der Generation Null hatte ein deutscher Ingenieur in den ersten Kriegsjahren ohne Förderprogramm in Berlin gebaut: Konrad Zuse. Seine elektromechanische Z3-Maschine mit interner Programmspeicherung benötigte für eine Multiplikation drei Sekunden. Doch diese Weltneuheit gelangte kaum über die großdeutschen Grenzen. Noch heute wird von vielen amerikanischen Autoren die Leistung des Deutschen vollkommen ignoriert. Auch der Brockhaus wusste lange Zeit nichts von Zuse. In der 1957er Ausgabe fehlt sein Name und seine Leistung völlig.
Desto mehr Furore machte in den Vereinigten Staaten MARK I. Allerdings drohte das Announcement 1944 unter Ausschluss Watsons und der IBM stattzufinden, die das Projekt mit über einer Million Dollar überhaupt möglich gemacht hatten. Bis ins Mark getroffen war der IBM-Senior, als er sah, dass der ehrgeizige Schöpfer von MARK I, der Harvard-Professor Howard H. Aiken, ihn an Eitelkeit zu übertreffen suchte. Sechs Jahre lang hatten IBM-Ingenieure nach den Plänen des Mathematik-Professors das mehrere Tonnen schwere Rechenwerk erstellt. Es war 15,5 Meter lang. 850 Kilometer Draht. 175.000 Steckkontakte und 1210 Kugellager verbargen sich hinter einem Gehäuse aus rostfreiem Stahl, Blech und Glas. Insgesamt waren es 765.000 Einzelelemente, die die neue Logik in Bewegung hielten. Die Performance gegenüber Zuses Zauberwerk ließ allerdings zu wünschen übrig: eine Multiplikation beschäftigte das Riesenbaby sechs Sekunden. Manpower und Money, die Investition der IBM, ignorierte generös das Computergenie aus "aikenen" Gnaden, der Mathematiker Aiken. In einer Pressekonferenz, einen Tag vor der offuiziellen Einweihung in Cambridge/Mass., jubelte Aiken sich, seine Universität und "seinen" Computer hoch. Zu hoch für Watson, der blass vor Zorn alle Hebel in Bewegung setzte, um sich, seine Firma und "seinen" Computer ins rechte Lich zurückzurücken. Aus diesen Cambridge Memories of Eitelkeit resultierte eine zwiespältige Einstellung Watsons zu Wissenschaftlern und deren Produkten.
Fazit: Das Dreigestirn Aiken, Watson, IBM setzte mit "MARK I" das Schlusslicht hinter die Relais-Zeit. Engstirnig wiegerte sich Watson von nun an, die Lichter des langsam aufglimmende Elektronik Zeitalters anzustecken.

2009: Das Jahr, indem IBM jede Menge Jubiläen feiert, und sich auf 100 Jahre in Deutschland vorbereiten muss

2008-12-31T02:43:00.000-08:00

2009 ist das Jahr, in dem die IBM-Benutzervereinigung GSE in Deutschland 50 Jahre alt wird. 2009 ist das Jahr, in dem IBM in den USA seit 85 Jahren den Namen IBM trägt. 2009 ist das Jahr, in dem ihre deutsche Tochter, die einstige Deutsche Hollerith Maschinengesellschaft, sich in Internationale Büro-Maschinen Deutschland, in IBM Deutschland, umtaufte.
Bei alldem ist es schon ein Kuriosum: Die IBM Deutschland ist eigentlich älter als ihre amerikanische Mutter. Während die IBM Corp. ihre Geburtstunde mit dem Eintritt von Thomas J. Watson Senior am 1. Mai 1914 angibt, feiert die IBM Deutschland 1910 als ihr Gründungsjahr. Damals wurde in Berlin die Deutsche Hollerith Maschinengesellschaft (Dehomag) aus der Taufe gehoben. Grund genug, in 2009 schon einmal ausführlich die Geschichte der IBM zu würdigen - zumal es im Oktober 2009 ganau 25 Jahre her ist, dass das Buch "Das blaue Wunder - Die IBM und ihre Mitbewerber" erschien. Der Autor ist Raimund Vollmer. Er begleitet seit 1975 die Geschichte der IBM und hat dazu ein umfangreiches Archiv aufgebaut. "Das blaue Wunder" wird hier ebenfalls als Tagebuch veröffentlicht.
Hinzu kommt, dass die IBM-Benutzervereinigung GuideShareEurope (GSE) in 2009 ein halbes Jahrhundert alt wird. Auch dies ist ein wichtiger Anlass, die Geschichte der IBM und ihrer Kunden Revue passieren zu lassen.

3.13 Strategie-Vergleich

2008-12-31T02:27:00.000-08:00

Diese Zahlen bewerten eine unterschiedliche Strategie, mit der beide Unternehmen in den Markt drangen: Remington suchte den Erfolg in der ganzen Bandbreite der Büroausrüstung. Eine homogene Vertriebsorganisation war dadurch nicht möglich. Dies führte zu erheblichen Reibungsverlusten.
Die durchstrukturierte Verkaufsorganisation Watsons zeigte dem Mitbewerber, dass Diversifikation im Produktbereich zu Frustration im Profitbereich führt. Die Konzentration führte zur Explosion, die die Marktlandschaft für Jahrzehnte zugunsten der IBM veränderte.
In dieser Situation, in der sich der einzige Wettbewerber verzettelte, konnte die IBM eine Stratgie kultivieren, die ihre Kunden völlig an sie band. Lochkartenmaschinen wurden damals ausschließlich vermietet. Damit war die ständige Verbindung zum Kunden gewährleistet. Dieses Verhältnis wurde noch dadurch vertieft, indem der Konzern die Anwender dazu zwang, einzig IBM-Lochkarten zu benutzen. Dabei wurde eine Begründung vorgeschoben, die zwar einleuchtend klang, es aber nicht war. Die VBs argumentierten wie heute, wenn es um Mixed Hardware geht: "Unsere umfassenden Anforderungen an die Lochkarte werden durch die Maschine bestimmt. Es ist zu befürchten, dass Lochkarten, die sich unserer Qualitätskontrolle entziehen, nicht den Leistungsmerkmalen unserer Produkte genügen. Das könnte zu Betriebsstörungen führen, für die wir selbstverständlich keine Verantwortung übernehmen können."
1936 verbot der Oberste Gerichtshof der Vereinigten Staaten diese Koppelei und befahl das erste Unbundlíng. Konsequenzen: gleich null. Denn fleichzeitig wurde die IBM zum Lochkarten-TÜV erhoben: Sie allein bestimmte die Qualität der Karten, mit denen auf ihren Produkten gefahren werden durfte.
Die Marktbeherrschung im Lochkartengeschäft blieb unberührt. Sie war dann auch die Voraussetzung für den Erfolg mit den Computern, wobei die Mitbewerber wieder in die Röhre guckten.

3.12 Ernte 46

2008-12-29T01:30:00.000-08:00

Powers erlitt das Schicksal vieler späterer IBM-Mitbewerber. Zwar gelang dieser Firma zwar 1921 nochmals ein großer technischer Gag mit der Ankündigung eines alphanumerischen Buchungsautomaten, über den IBM erst zehn Jahre später verfügte. Hier zeigte sich zum ersten Mal , dass die IBM allein die Zeit festsetzt, zu der der Markt für eine technologische Neuheit bereit ist. Denn Powers verstand es nicht, über den Produktionsvorteil den Markt in den Griff zu bekommen. Die Kostensituation im Personalbereich bei den potentiellen Abnehmern erforderte einfach noch nicht den Einsatz moderner Raionalisierungsgeräte.
Zehn Jahre später war die Zeit reif, und IBM erntete. Der Umsatzanteil der Datenverarbeitungsgeräte schnellte auf 51 Prozent hoch.
Dieser Trend zur Produktkonzentration wird von dem Mitbewerber nicht nachvollzogen. Powers fusioniert 1927 mit Jim Rand zu einem Büromaschinenkonzern, der Remington Rand Corporation.
Vergleichspunkt 1930: In diesem Jahr fuhr die IBM einen Umsatz von 20,3 Millionen Dollar ein, Remington Rand erzielte 60 Millionen Dollar.
Vergleichspunkt 1946: Remington Rand steigert sich um 65 Prozent auf 107 Millionen Dollar. Die IBM katapultiert sich um 500 Prozent auf 119,4 Millionen Dollar.

3.11 Im Spannungsfeld

2008-12-28T02:52:00.000-08:00

1914: Neu bei der CTR - Thomas J. Watson Senior, der 1924 der Firma den Namen IBM gab.

Watson wurde mit seinem Eintritt in die CTR eine eindeutige Rolle zugewiesen: die unterschiedlichen Gruppeninteressen der zusammengewürfelten Gesellschaft zu konsolidieren. Das Spannungsfeld, in dem Watson agierte, wurde geladen von Flint, dem Konzernbastler, von Hollerith, dem eigenwilligen Erfinder, und von George W. Fairchild, dem Geldgeber. Watson löste sich aus diesem Interessenskonflikt durch totale Konzentration auf den Verkauf von Lochkartenanlagen, die 1924 bereits 25 Prozent des Umsatzes erbrachten.
Als Watson 1914 den Vertrieb startete, gab es bereits einen Konkurrenten, der bessere Geräte billiger verkaufte. Die Powers Company bot Produkte an, die eindeutige Vorteile aufwiesen: automatische Ergebnisdruckwerke und elektrisch betriebene Stanzer. Während Hollerith diese Tatsache engstirnig ignorierte, etablierte Watson das erste Crash-Programm unter dem Titel "Abteilung für Anforderungen der Zukunft". Dahinter verbarg sich nichts anderes, als das Konkurrenzprodukt auseinander zu nehmen, zu analysieren und zu verbessern.

3.10 Kleine Lochkarten-Lehre

2008-12-27T08:21:00.000-08:00

Foto: Raimund Vollmer, 2004: IBM-Museum in Sindelfingen

Wer IBM sagt, meint den Markt. Wer den Markt nennt, meint IBM. Die absolute Dominanz des Multis gründete sich seit jeher weniger auf einen Innovationsvorsprung, den IBM nur selten besaß, sondern eher auf die Verzögerung von marktträchtigen Inventionen. Nach dem Motto, dass der "Profit im eigenen Lande nicht zählt" ging ein junger deutschstämmiger Bergwerksingenieur im letzten Quartal des vergangenen Jahrhunderts in Land der begrenzten Unmlglichkeiten und profilierte sich als Volkszähler der neuen Nation. Für diese Auswertung entwarf dieser Mann namens Hollerith Zählblättchen, die er zu Lochkarten weiterentwickelte. 1884 meldete er mehrere Patente zur Lochkartentechnik an, die er 1890 für die elfte Volkszählung anwandte. Von da an ging das neue Volkszählwerk durch die ganze Welt.
Die typische Konfiguration einer Lochkartenanlage blieb über Jahrzehnte hinweg erhalten und änderte sich lediglich in den Verarbeitungsgeschwindigkeiten. Grundsätzliche Ausrüstungselemente waren der Lochkartenstanzer (Locher) für die Datenerfassung, die Sortiermaschine zur verarbeitungsgerechten Aufreihung der Daten und die rechnende Tabelliermaschine zur Auswertung und Auflistung der Informationen.
Watson erkannte sofort den kommerziellen Nutzungswert dieses Verfahrens.
Zu Beginn der zwanziger Jahre war das Lochkartenverfahren nahezu ausschließlich in der öffentlichen Hand. Der erste kommerzielle Anwender war die New York Central Railroad, die für Frachtstatistiken und Buchführung eine Anlage anmietete. Der Siegeszug der Datenverarbeitung und der IBM begann. Gleichzeitig kam es zur ersten Marktaufteilung. Während sich der Hollerith-Jünger Powers mit der Neuentwicklung von neuen Maschinen auf elektromechanischer Weise beschäftigte, setzte Watson auf die Anziehungskraft der elektromagnetischen Produkte. Zwar gewann Powers das renommierträchtige Projekt der 13. Volkszählung, doch er konnte kein marktbestimmendes Kapital daraus schlagen, da er Watsons Verkaufsmethoden nichts entgegenzusetzen hatte.
Bis zum Beginn der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts dominierte das Loch, obwohl ein großartiger Innovationsschub bereits die Vorzeichen des Computerzeitalters gesetzt hatte, Die massenhafte Verbreitung von Lochkarten und Lochkartenmaschinen konservierte über eine Dekade hinweg das Röhrenzeitalter, das 1946 mit der Entwicklung von ENIAC durch Remington Rand eingeläutet wurde. Watsons starres Festhalten am Lochkartenprinzip war dennoch kein Schaden. Denn sein überaus cleveres Management beherrschte die marktkonforme Verzögerungstaktik exzellent. Als IBM nach Jahren mit Computern auf den Markt kam, war es die einfachste Übung für die Profis, aus dem Lochkartengeschäft einen neuen Erfolg zu stanzen.

3.9 Provinzialismus

2008-12-26T02:16:00.000-08:00

Konzernschmied: Charles R. Flint (1925)

Nach diesem Coup, der eine große Breitenwirkung zur Folge hatte, gründete der Deutsch-Amerikaner 1896 die Tabulating Machine Company zur kommerziellen Ausschöpfung seiner Patente. Der Massenabsatz aber stockte. Hollerith fehlte dazu das Geld. Dies lag daran, dass er den Vertrieb amateurhaft organisiert hatte. Bis 1911 verfügte seine Firma über keinen einzigen Verkäufer. Hier zeigte sich erstmals der Mangel, unter dem noch heute viele Mitbewerber der IBM leiden: die Umsetzung von Investitionen in bare Münze. Hollerith, der keine Verkäufer hatte, verkaufte sich (und seine Idee) an C. Flint, eine der großen Unternehmerpersönlichkeiten dieser Zeit.
Flint kreierte Watson und damit IBM.
Watson führte das Unternehmen aus dem Provinzialismus Hollerithscher Prägung zum Zentrum der Datenverarbeitung. Allerdings benötigte er dafür fast zehn Jahre, die er in weitgehender Anonymität verbrachte. Erst mit der 1924 erfolgten Umbenennung der CTR in IBM leuchtete sein Name groß auf.

3.8 Geschichtchen der DV

2008-12-23T01:45:00.000-08:00

Bild: Herman Hollerith

Dieser Deutsche (Hollerith war deutschstämmig, d.Red.) stand in der Tradition von Denkern, die sich seit 2600 v. Chr. multinational mit der Entwicklung der Datenverarbeitung beschäftigten. Damals erfanden chinesische Rechenkünstler den Suan Pan. Der ägyptische Spross erfand 900 Jahre später die zweite prähistorische Generation auf den Weltmarkt, die weitere 1300 Jahre später als Abax in Griechenland auftauchte und die die Römer weitere 300 Jahre später zum Abakus perfektionierten. Danach: 1200 Jahre Denkpause. Erst der Spanier Lullus wagte sich 1275 wieder an den Entwurf einer Denkmaschine, die er für einen großangelegten Glaubensbeweis benötigte. Adam Riese (1520) und Wilhelm Schickard (1623) waren die ersten Deutschen, die in das Datenverarbeitungsgeschäft eingriffen. Schickard gilt als einer der Väter des Rechenmaschinenbaus, dessen sechsstellige Additions- und Subtraktionsmaschine der französische Philosoph Blaise Pascal um zwei Stellen erweiterte. Den technologischen Sprung auf ein System, das alle vier Grundrechenarten theoretisch beherrschte, schaffte Gottfried Wilhelm von Leibniz. Der Pfarrer Phillip M. Hahn, ein schwäbischer Tüftler, setzte Leibniz in die Praxis um und baute die erste funktionsfähige 4-Species-Rechenmaschine. So geschehen 1744.
Diese Maschine, die von Joseph-Marie Jacquard zum ersten "lochkartengesteuerten Prozessrechner" ausgefeilt wurde und deren Idee von Charles Babbage aufgegriffen wurde, war die Basis für den bis heute andauernden IBM-Erfolg, der von Herman Hollerith technologisch eingeleitet und von Thomas J. Watson kommerziell verwertet wurde.
Hollerith ist der Erfinder der Datenerfassung. Er setzte alles auf eine Karte, die eindeutig gezinkt war - durch das Loch. Damit hatte er die Neue Welt im Griff. Bei der amerikanischen Volkszählung in den 90er Jahren des 19. Jahrhunderts bewährte sich sein Lochkartenverfahren zum ersten Mal im Massentest.

3.7 Einführung in das Lochkartenverfahren

2008-12-22T00:46:00.000-08:00

Titelheld Herman Hollerith 1979: Der Pfälzer und Coautor Hermann K. Reiboldt weilte anlässlich des 50. Todestages seines "Landsmannes" Herman Hollerith auf den Spuren dieses Pfälzers, der allerdings 1860 in den USA geboren wurde...

Kaufmann ist ein Beruf, zum Verkäufer muss man geboren sein. Watson war Verkäufer, zum Kaufmann wurde er berufen. Von C. Flint, einem unternehmerischen Genie, das es verstand zum richtigen Zeitpunkt, drei seiner unterschiedlichen Firmen zu einer Gruppe zusammen zu schließen. Die Produktpalette dieser Unternehmen würde heute als Musterbeispiel für krisensichere Diversifikation (solange sie sich nicht im EDV-Bereich engagiert) gelten. Das Spektrum reichte von Aufschnittmaschinen über Rechenwaagen, Ladenausstattung bis zu Stechuhren. Der wirklich zukunftsweisende Bereich wurde von einem Mann in die Profitkommune eingebracht, der einem Verfahren über Jahrzehnte hinweg einen Namen gab, selbst aber am wenigsten finanziellen Nutzen davon hatte: Herman Hollerith.

3.6 Ein Phänomen entsteht

2008-12-20T01:38:00.000-08:00

Watson gelang es trotzdem, die Fremdbestimmung des Unternehmens durch Anteilseigner zu eliminieren, und schob sich selbst immer mehr in den Vordergrund. 1924 wird er Generaldirektor der Gesellschaft, die im selben Jahr zur IBM umbenannt wurde. Vier Jahre später räumt ohm "Who Is Who" bereits eine 28-Zeilen-Rubrik ein, und 1930 ist er der bestbezahlte Manager der USA mit einem Salär von 40.000 Dollar.
Die Leiden des jungen W. (bei Patterson) wurden zu den Lehren der IBM. Watson verstand es, Pattersons strenge Erziehungsmethoden zu humanisieren und damit noch wirkungsvoller zu machen.
Diese mit nahezu religiösem Eifer und bis ins Detail geplante und ausgefeilte Methodik, in der er auch seine methodistische Gesinnung voll ausspielte, sicherte ihm und dem Unternehmen ein bisher nicht wiederholten Erfolg: Das Lochkartenverfahren eroberte die Welt im direkten Zugriff und legte den Grundstein für das Elektronik-Imperium anno 1977.
Mit Elektronik hatte Watson allerdings nocht viel im Sinn. Als ihm seine Wissenschaftler die ersten Computerkonzepte vorstellten, schätzte er den weltweiten Bedarf dafür auf exakt fünf.
Das aber war eine seiner wenigen Fehleinschätzungen.

3.5 KonFusion

2008-12-19T01:37:00.000-08:00

Das Logo der CTR (Computer Tabulating Recording)

Watson verstand dies offensichtlich am besten. Dreiundzwanzig Jahre nach seinem Tod ist weit und breit kein Wettbewerber zu sehen, der "sein" Unternehmen auch nur annähernd gefährden könnte.
Als Thomas J. Watson Sr. 1913 startete, firmierte das, was die IBM begründete unter dem Namen CTR (Computer Tabulating Recording Company). Er war damals von C. Flint, der eine Fusion zwischen Holleriths Tabulating Machine Company und zwei weiteren Unternehmungen zur CTR ermöglicht hatte, dem Aufsichtsrat als Direktor vorgeschlagen worden.
Doch Watson war persona non grata. Der Aufsichtsrat störte sich weniger am noch laufenden NCR-Antitrustverfahren als vielmehr an der klar erkennbaren Strategie Flints, der in Watson die Persönlichkeit sah, den gesamten Konzern auf eine stramme Linie zu bringen.

3.4 Watson is IBM – Watson was IBM

2008-12-18T02:25:00.000-08:00

Thomas J. Watson Sr. mit seiner Frau Jeannette Kittredge

Vorurteil: Watson ist der Erfinder der IBM-Verkaufsstrategie.
Beweisführung: Selbst innerhalb der IBM wird dies vielfach angenommen und verbreitet.
Urteil: Patterson ist der Erfinder der Strategie.
Begründung: Watson lernte das Verkaufen bei NCR, kopierte die Methoden und perfektionierte sie. Watsons unternehmerische Leistung für die IBM lag darin, dass er völlig profitorientiert war. Für ihn zählte in erster Linie der Gewinn und nicht die unantastbare Marktstellung, die Patterson bei NCR mit allen Mitteln zum Monopol ausbauen wollte.
Während Watson der einzige namhafte Patterson-Schüler war, der sich in einer artverwandten Branche verdingte, heuerten NCR-Kommilitonen in der ebenso wachstumsfreudigen Automobilbranche an: R. Grant (Chevrolet), A.T. Macauley (Packard Motor), C.F. Kettring (General Motors), H. Chalmer (Chrysler). Diese Manager kultivierten den Wohlfahrtskapitalismus.

3.3 Etwas außerhalb der Legalität

2008-12-16T01:17:00.000-08:00

Die Aufgabe, die Watson im Headquarter erwartete, war äußerst diffizil und delikat: Er sollte Konkurrent der NCR werden. Sein Startkapital: eine Million Dollar, von Patterson persönlich genehmigt.
Dahinter steckte die Angst Pattersons, dass andere mit dem, was den Namen NCR trug, Geschäfte machten. Im Windschatten seiner Verkaufsflotte hatten sich clevere Kleinhändler etabliert, die einen schwunghaften Handel mit gebrauchten Kassen betrieben. Diese Freibeuter gefährdeten den absoluten Monopolanspruch des Kassen-Führers, dem dieser fast schon paranoid anhing.
Der Aufstieg Watsons in die NCR-Unternehmensspitze machte ihn zum Kriminellen. Er unterminierte das Geschäft der Gebrauchtkassenhändler mit Methoden, die eindeutig unlauter und illegal waren. Er brachte zwar das Secondhand-Geschäft unter Kontrolle, aber sich selbst beinahe ins Gefängnis.
Zum ersten Mal kam Watson in Berührung mit dem Sherman-Anti-Trust-Act, mit dem er sich später auf höchster Ebene bei IBM auseinanderzusetzen hatte.
Im letzten Jahr seiner Tätigkeit bei NCR (1912) wird Watson mit anderen Managern angeklagt, den Registrierkassenmarkt monopolisiert zu haben. Er wird für schuldig befunden und - genau so wie sein Ziehvater Patterson - zu Geldstrafe und einem Jahr Gefängnis verurteilt. NCR legt Berufung ein, doch zur Verhandlung kommt es nicht mehr. Die Parteien schließen 1914 einen Vergleich, den Watson nicht unterzeichnete: Er hatte NCR 1913 nach einem Streit mit Patterson verlassen. Die Geschichte der IBM begann.
Watson konnte nun zeigen, was er bei Patterson gelernt hatte. Den offenen Feldvergleich zwischen Lehrer und Schüler genießen wir heute. Im Wettstreit der beiden Unternehmen.
Im kaprizösen Dienstleistungsmarkt drängte ein Multi in den Markt des anderen. Während NCR sich im Computermarkt die Zähne ausbeißt, hat sich IBM bereits ein Riesenstück aus dem POS-Kuchen herausgeschnitten, der Pattersons Nachfolger über Jahrzehnte hinweg gut ernährt hatte: die Kassen. Sie wurden zum Point of Sales im doppelten Sinne.

3.2 Patter(so)n of Behavior

2008-12-15T05:23:00.000-08:00

Pattersons Welt waren die Registrierkassen. Auf diese erhob er den totalen Anspruch. Er wollte das Marktmonopol. Den Grundstein dazu hatte er 1882 durch den Erwerb mehrerer Patente gelegt, die er zu einer diebstahlsicheren Registrierkasse ausfeilte. Doch Technologie war auch damals nicht alles. Patterson kreierte eine Verkaufsmasche, die den triumphalen Erfolg der NCR-Produkte ermöglichte. Sie basierte auf einer Verhaltensschablone (Pattern of Behavior), on die der NCR-Regent seine Verkaufsmannschaft zwängte:
- Uniformität in Kleidung und Auftreten,
- Einpauken von Verkaufsgesprächen,
- Erfolgsanreiz durch hohe Provisionen,
- Inszenierung von Hurra-Tagungen und Hundert-Prozent-Klubs,
- ausgetüfteltes Quotensystem,
- engmaschiges Netz von Sozialleistungen-
Über diesem System thronte der Patriarch Patterson, dessen Diktat sich alle bedingungslos zu uhnterwerfen hatten.
Er durchschritt auf seinem Marsch durch die Verkaufshierarchie alle Stationen:
1985: Verkäufer in Buffalo, N.Y.
1899: Geschäftsstellenleiter in Rochester, N.Y., aufgrund seiner Verkaufserfolge,
1903: Wechsel in die Zentrale nach Dayton/Ohio.
Diese Management-Masche durchlebte der junge Watson in all ihren Vorzügen und Unarten. Zum Schluss beherrschte er sie blendend.

3.1 Der junge Herr W.

2008-12-14T03:58:00.000-08:00

Die Imitation übertrifft das Original. Wichtig ist allein die Überlegenheit. Das ist die unausgesprochene Essenz der IBM-Philosophie. Der hervorragendste Vertreter dieser Elementarlehre war Thomas J. Watson, der in diesen Tagen 104 Jahre alt geworden wäre. Heute allerdings wäre er in der IBM ohne Chance. Zwei Jahre Handelsschule, Buchhaltungspraxis in einem Fleischwarengeschäft und fahrender Händler in Sachen Klavier und Nähmaschinen würden ihm heute höchstens Berufschancen bei einer Mixed-Hardware-Firma eröffnen.
Trotz der - nach heutigem IBM-Maß - unzureichenden Vorbildung wurde Watson zum Phänotyp des hochqualifizierten Verkäufers. Denn seinen letzten Schliff erhielt er bei dem Pionier aggressiver Verkaufsstrategien J.H. Patterson, durch den eine ganze Managergeneration geprägt wurde. Patterson, der um die Jahrhundertwende die NCR Corporation regierte, beherrschte meisterhaft die Methode, aus Menschen Verkaufsinstrumente zu machen. In dieser Disziplin wurde er lediglich von seinem Meisterschüler geschlagen - Thomas J. Watson.

III: Der unaufhaltsame Aufstieg des Herrn Watson oder wie man mit Fehlern anderer Geschäfte macht

2008-12-14T03:57:00.000-08:00

Kapitel I: 2.8 Vertriebsausflug

2008-12-13T05:45:00.000-08:00

Die Mitgliedschaft in diesem Verein können alle IBM-Mitarbeiter erwerben, die alle direkt an der hundertprozentigen Erfüllung der Quote beteiligt sind.
Der Hundertprozentclub ist ein mehrtägiger Betriebsausflug auf Erfolgsbasis. Die Reiseziele sind attraktiv, die Hotels erstklassig, der Rahmen pseudoexklusiv.
Ein Riesenstab professioneller Veranstaltunsgmanager inszeniert ein Spektakulum zwischen Show und Business, zwischen Kultur und Profit. Doch kein Freudenfest bei der IBM ohne Lerneffekt. In Seminaren werden die Teilnehmer weiter in Sachen Faszination getrimmt: unter anspruchsvollen Leitthemen "The Information Challenge", "The Information Explosion" und "It's Time for Success" vertieft die IBM ihren ideologischen Hintergrund und versteckt in ihren Aussagen die Vorbereitung neuer Produktstrategien.
So sehr das Elitbewusstsein der Erfolgskaste in den Seminaren gehätschelt wird, so durchschnittlich wird die Klub-Freizeit gestaltet. Hoer lautet das Motto "Jubel, Trubel, Eitelkeit" und die Veranstaltung unterscheidet sich kaum noch von Ausflugfahrten des Pauschaltourismus, zu dessen Pionieren sich die IBM durchaus zählen kann.
Die beste Regie kann nicht verhindern, dass die in Bewegung gesetzten Erfolgsmassen außer Rand und Band geraten. Der auf Seriosität programmierte VB erlebt seinen Karneval. Die Ventilfunktion tritt in Kraft. So geschah es während des Klubs 1967 in Palma de Mallorca, dass eine spanische Spitzenflamencogruppe die in einer Hazienda versammlete Herrengesellschaft derart in Verzückung versetzte, dass IBM-General Bösenberg seinen Assistenten Dr. F. mit der unlösbaren Aufgabe betraute, die ausgelassene VB-Schar zu besänftigen. Seine ernsthaften Bemühungen ernteten lediglich ironische Zustimmung.
Die Welt, die ein Jahr lang nach dem Punktsystem funktioniert, orientiert sich drei, vier Tage (und Nächte) an Pinten, Pubs - und Nachtklubs.
Die unglücklichsten IBM beim Vertriebsfest sind im Regelfall die Veranstaltungsmanager. Sie müssen sich während der Generalproben vom kritischen Topmanagement ins Programm reden lassen und in letzter Minute Röcke von Ballettmädchen länger und Sketchdialoge kürzer machen. Das wiederum löst das Missfallen des Publikums hervor. Bei den internationalen Salesseminaren entzieht sich die Mehrzahl der Teilnehmer dem Programm durch Umschalten der Simultanübersetzungsanlage auf Leerton und die großen Meister der IBM führen ihre Dialoge lediglich mit den Übersetzern.
Die Imagination der Hundertprozentclubs gewinnt aber mit der Distanz. Schon auf dem Rückweg setzte hehre Erlebnisstimmung ein und nicht wenige Teilnehmer nageln zuhause (eils im Büro belächelt wird) mit Stolz ihre Urkunde an die Wand und lassen die Anstecknadeln in Manschettenknöpfe umarbeiten.

Kapitel I: 2.7 Die Punkte

2008-12-12T01:02:00.000-08:00

Peter L. begann also mit Klinkenputzen und versuchte - wie man es ihm in der Vertriebsschulung beigebracht hatte - seine Faszination weiterzugeben. Damit allein war es allerdings noch nicht getan, denn die Einführung des Lochkartenverfahrens erforderte in den frühen sechziger Jahren neben Show-Business eine Menge Detailarbeit.
Dennoch ließ der erste Auftrag nicht lange auf sich warten. Eine Lebensmittelgroßhandlung unterschrieb vier Wochen nach dem Start Vertrag und Mietschein für eine Lochkartenanlage mit einem monatlichen Mietwert von 8000 DM.
Basis für Berechnung und Auszahlung von Provisionen ist ein sich ständig ändernder "Quoten- und Incentiveplan", in dem die provisionsmäßige Abwicklung jedes möglichen Geschäftsvorfalls paragraphenweise fixiert ist. Maßeinheit der Quote ist der Punkt, der ursprünglich einem Monatsmietwert von etwa einem Dollar entsprach. Jedem Produkt ist eine Summe von Punkten zugeordnet. Vergütet wird lediglich der Umsatzzuwachs. Umsatzrückgänge (durch Kündigungen und Stornierungen) führen zu einer Punktebelastung.
Das bedeutet in der Praxis:
- Die volle Punktzahl kann der Verkäufer bei allen Neukunden für sich verbuchen.
- Außerdem wird der volle Punktwert bei Zusatzgeschäft ohne Austausch gutgeschrieben.
- Bei Austauschgeschäften erfolgt lediglich die Gutschrift des Differenzpunktwertes.
- Kündigungen und Stornierungen ohne Ersatzauftrag belasten das Punktekonto.
Auch dieses relativ einfache Prinzip verdeutlicht das unmittelbare Gewinnstreben. In diesem Raster zu denken, lernte Peter L. sehr schnell. Erstellte gleichzeitig fest, dass Provision nicht das einzige war, was das Unternehmen an Motivation zu bieten hatte. Verkaufswettbewerbe mit Geld und Sachprämien und Neukunden-Bonus-Programme spornten ihn auf dem Weg zum Etappenziel an. Wer dieses Soll erfüllte, hatte nicht nur beachtlich verdient, sondern stieg zur VB-Elite auf: Er wurde Mitglied des 100-Prozent-Clubs.

Kapitel I: 2.6 Das große Planziel

2008-12-11T01:06:00.000-08:00

Als Betätigungsrevier wurden dem Jung-Verkäufer mehrere Geschäftsstraßen der Main-Metropole zur Verfügung gestellt. Potentielle Kunden in diesem Gebiet reichten vom Handelshaus über den Fertigungsbetrieb bis hin zur Großbank. In diesem Mischterrain musste Peter L. in verkleinertem Maßstab das erfüllen, wohin der gesamte Konzern strebte: zum großen Planziel - die Quote.
Sie allein entschied über Umsatz, Gewinn und Wachstum des Unternehmens.
Sie allein entschied über Einkommen, Fortkommen und Image von Peter L..
Hinter der Quote verbirgt sich ein bis ins letzte Detail geplantes Verkaufssystem, das sich an nichts anderem orientiert als an Profit. Seine wesentlichen Merkmale sind:
- In absoluten Zahlen formuliert das Topmanagement regelmäßig im Rahmen von Zwei-, Fünf- und Siebenjahresplänen die Gewinnerwartungen.
- Erst jetzt wird der zu erzielende Umsatz fixiert. Auf der Basis des zuvor festgelegten Zielprofits wird der Umsatzerlös hochgerechnet.
- Dabei wird unterschieden zwischen bereits vorhandenen Einkünften und zu realisierenden Auftragseingängen.
- Der Auftragseingang für die Zielperiode ist die Quote.
Das System zeigt klar die Vertriebsorientierung der IBM. Fortschung, Entwicklung und Produktion sind in dieser Unternehmensstrategie zwar bedeutende, aber klar untergeordnete Funktionen.
Diese Hierarchie unternehmenspolitischer Wertigkeiten wurde vonn den Mitbewerbern des Computermultis lange Zeit verkannt.
Die Quote wird innerhalb der Organisation weitergereicht wie eine heiße Kartoffel. Auf dem langen Marsch durch die Instanzen bis hinunter zum Vertriebsbeauftragten hat sic sich dann derartig abgekühlt, dass der VB sie im Regelfall ohne Murren schluckt.
Als Peter L. seine Quote bekam, schluckte er zweimal. Die Umsatzerwartung, die in ihn gesetzt wurde, erschien ihm unrealisierbar. Doch seine routinierten Kollegen und seine Manager trösteten ihn: "Bisher haben wir noch jede Quote geknackt."

2.5 Totale Welt des VB

2008-12-10T02:03:00.000-08:00

Faszinierend waren sowohl die Produkte wie auch das Geld, das man durch nachgewiesenes Detailwissen verdienen konnte. Schulleistungsprämien, Rennlisten, Wettbewerbe und harte Zielvorgaben gewöhnten ihn an die Welt, in der er später effektiv werden sollte: die totale Welt des VBs. Drei simple Pflichten, ohne jede idealisierte Schönfärberei im Quoten- und Incentiveplan formuliert, bestimmten die Welt: "Neue Kunden gewinnen, bestehende Kunden so betreuen, dass sie erhalten bleiben, Umsätze erhöhen."

2.4 Die Schulung

2008-12-09T01:05:00.000-08:00

Lochkarte, Quelle: Datev

Peter L.s junger Glaube wurde vom ersten Tag an auf eine harte Probe gestellt: Statt seine frischen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse in der Praxis einzusetzen, drückte er wieder die Schulbank. In einem zwölfmonatigen Training (Kosten 1961: rund 50.000 DM) wurde er in mehreren Phasen umgestaltet: Vom Menschen zum IBMer, vom kultivierten Betriebswirt zum Pionier für das Lochkartenverfahren und zum ausgefuchsten und trickreichen Verkäufer.
"Sie sind nicht mehr katholisch, Sie sind nicht mehr evangelisch, Ihre Konfession ist das Unternehmen IBM." Mit diesen schlichten Worten hatte Oberverkäufer Dr. K. die Konvertierung eingeläutet. Die versammelten Jünglinge (Assistenten) waren durchaus bereit, an die drei Großbuchstaben zu glauben. Was sich dahinter verbarg, entdeckte Peter L. im Transformationsprozess an sich selbst: Erfolg auf der Basis von Faszination, Wissen und Ausstrahlungskraft.
Diese drei, das IBM Selbstbewusstsein gestaltenden Attribute waren - gezielt dosiert - die Grundlage der Schulung.

2.3 Der Kredit

2008-12-08T00:52:00.000-08:00

Diese Vision stellte mit einer geradezu überwältigenden Überzeugungskraft Personalmanager und IBM-Dogmatiker Jörg M. Simpfendörfer in den Raum, der mit 30 perplexen Mitbewerbern (um den Job des VBs) besetzt war. Aus der folgenden Testrunde (Logik und Betriebswirtschaft) ging Peter L. mit vier weiteren Aspiranten als Sieger hervor. Die Einstellung war Formsache. Simpfendorf überzeugte ihn im folgenden Kurzgespräch von der Unmäßigkeit seiner Gehaltsvorstellung, schraubte die Anspruche auf 750 DM monatlich herunter und händigte ihm mit dem Vertrag einen Riesenkredit auf die Zukunft aus.

2.2 Wie man VB wird

2008-12-07T09:45:00.000-08:00

Als Peter L. nach der spektakulären Ankündigung des System /360 den Frankfurter Palmengarten in Richtung Geschäftsstelle verließ, hatte er nicht nur eine Überdosis Motivation inhaliert, sondern war zudem mit einer handfesten (aber nicht immer hieb- und stichfesten) Dolumentation unterwegs "ins Feld" (IBM-Jargon für Interessenten und Kunden). In dieses Feld, das für einen VB (Kürzel für Vertriebsbeauftragte) sowohl Welt als auch Geld bedeutet, war Peter L. drei Jahre zuvor geraten. Er hatte sich damals aufgrund einer Stellenanzeige in der FAZ der IBM angeboten.
L., der zu diesem Zeitpunkt gerade sein Studium der Betriebswirtschaft beendet hatte, fühlte soch geschmeichelt, als ihn die IBM zu einem Einstellungsgespräch einlud. Gänzlich auf Individualbehandlung eingestellt, erfuhr er gleich zu Beginn das völlig unkonventionelle Arbeitsklima des Lochkartenkonzerns: Statt gutbürgerlicher Einstellungszeremonie kam lediglich die kurze Aufforderung: "Nehmen Sie Platz und Anteil. Statt Abtast-Konversation erklärte sich IBM: "Wir sind zur Zeit Platz 20 der Unternehmensrangliste, wir visieren Platz 5 an."

2.1 Philosophie, Geist und Schwung

2008-12-05T00:43:00.000-08:00

Der Markt war vorbereitet und aufnahmefähig. Der Verkäufer, der dem Kunden Lochkartenmaschinen verkauft hatte, war noch ein echter Berater, weil er aufgrund seiner spezifischen Produktausbildung, seinem im Regelfall mitgebrachtem Hochschulwissen und seinen gezielt eingesetzten Branchenkenntnissen in der Lage war (und in der Lage sein musste), von der Ablaufentwicklung bis zur Installation der Maschinen alle notwendigen Aktivitäten durchzuführen. Das führte fast zwangsläufig zu einem innigen Kunden-/Verkäufer-Verhältnis und damit zu der von Watson angestrebten Bindung des Kunden an die IBM.
Mit der nicht gerade problemlosen Einführung des Systems /360 änderte sich das Berufsbild des VBs rapide und ist bis heute ständigen Änderungen unterworfen. Die immer komplexer werdenden Anwendungen und Systeme erforderten die Implementierung ständig wachsender Unterstützungstrupps im Bereich des Systems Engineering, der anwendungsorientierten Beratung und auch der Marketing-Unterstützung.
„Den typischen Vertriebsbeauftragten der sechziger Jahre gibt es nicht mehr“, erklärte erst vor kurzem der EDV-Manager eines IBM-Großkunden. „Die VBs von heute müssen sich sehr darauf beschränken, beim Kunden als Interpretationsexperte für interne IBM-Richtlinien aufzutreten. Das eigentliche Geschäft bringen die Spezialisten.“
Der optimale Einsatz des in unvorstellbarer Menge vorhandenen Wissens, der Zugriff auf die für jedes Detailgebiet verfügbaren Spezialisten und die geschickte Kombination aller dieser Ressourcen mit der Zielsetzung, die immer noch Erreichung der Quote heißt, ist heute der Job des VBs. Die Umweltbedingungen haben sich nur unwesentlich verändert. Noch immer wird exzellent bezahlt (VB-Einkommen lassen sich durchaus mit den Honoraren hoher Mittelmanager und niedriger Topmanager der deutschen Industrie vergleichen) und die Karrieremotivation ist ebenso noch vorhanden. Nach wie vor rekrutiert IBM ihre Manager vorzugsweise aus den Reihen des Vertriebs.
In Deutschland stehen mehr als 1000 VBs an der Verkaufsfront. Allein diese Zahl ist erschreckend für die Mitbewerber, denn jeder dieser Vertriebsbeauftragten hat im Hintergrund ein Vielfaches an Unterstützung.
Der Verkaufserfolg eines Wettbewerbers muss deshalb viel höher bewertet werden als der eines IBM-VBs.

Graik: Detlev Bertram

2.0 Die wunderbare Welt der IBM Vertriebsbeauftragten

2008-12-04T01:38:00.000-08:00

Foto Köck: Konsole der IBM /360

Die Mitbewerber der IBM konzentrierten ihre Bemühungen, dem schnell wachsendem Datenverarbeitungsgiganten Paroli zu bieten, im wesentlichen auf die Produktpalette. Selbst ansonsten recht erfolgreiche und gut gemanagte Großkonzerne, die durchaus das Profitpotential des EDV-Marktes erkannten, erfassten nicht den Zusammenhang zwischen der eigenartigen (aber einfachen), durch viel Larifari verbrämten IBM-Vertriebsphilosophie und dem erzielten Erfolg.
Dreh- und Angelpunkt in diesem von Thomas J. Watson sen. weltweit initiierten Monopoly war immer der Verkäufer, dessen Hauptaufgabe darin bestand, eine Identifikation des Kunden mit den Prinzipien der IBM zu erreichen.
„Die grundlegende Philosophie, der Geist und der Schwung einer Organisation sind bei weitem bestimmender für den relativen Erfolg als technologische und wirtschaftliche Kräfte, Organisationsstruktur und Zeitwahl“, erklärt Thomas J. Watson jun. 1962 in Vorlesungen an der Columbia Graduate School of Business. Und: „Das einzig Unantastbare in einem Unternehmen sollte die grundlegende Philosophie sein, die ihre Geschäftsgebaren bestimmt.“ Weiter: „Verständnis für Einstellung und Haltung eines Unternehmens in allen Dingen ist wichtiger als technische Kenntnisse.“Die vielbelächelten Watson-Thesen, die letztlich alle darauf hinaus liefen, schlicht und einfach an den Erfolg als Allheilmittel zu glauben, sind natürlich nur ein Teil des Rüstzeugs, mit dem ein IBM-Verkäufer agiert. Schon in der Frühzeit der Datenverarbeitung, dem Zeitalter des Hollerith-Verfahrens, arbeitete die IBM mit Personalauswahl-Methoden, Auswahlsystemen und Bezahlungssystemen, die zum Teil heute noch (1978 d.Red.) bei Mitbewerbern als absolute Neuerung bestaunt werden. Zu Beginn des Computerbooms waren diese Methoden und Systeme bereits so ausgefeilt, das lediglich eine geschickt konzipierte Produktlinie wie die /360-Familie nötig war, um die Marktlawine ins Rollen zu bringen.

1.5 Die Herausforderung

2008-12-03T03:35:00.000-08:00

So ahnungslos Peter L. zum Windrosen-Meeting in den Frankfurter Palmengarten gekommen war, so fassungslos war er jetzt von der Botschaft, die ihm die Verkündung des neuen Systems vermittelte. Welche Dimensionen sich jetzt der Computerwelt auftaten, erlebte er aus der spontanen Reaktion eines Kunden. Star-VB Dr. W. präsentierte während des Announcments - als Preise und ähnlich wichtige Details noch gar nicht publik waren - den ersten Europa-Auftrag: Der Ölgesellschaft FINA genügte zur Vertragsunterzeichnung eine Kurz-Präsentation. Ein Beispiel, das Peter L. zeigte, dass de VBs die neue Generation bereits im Griff hatten. Er war sich der Herausforderung bewusst. Er nahm sie an. Ohne zu ahnen, was auf ihn (und seine Kunden)zukommen sollte, beschloss er, sich der Aufgabe zu verpflichten, die Distrikt-Manager Seeman in seinem Schlusswort so formulierte: "Der beste Außendienst der Welt verkauft das beste System der Welt."

Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.4 Software-Morast

2008-11-28T00:24:00.000-08:00

Als absoluter Weichmacher im knallharten Marketingkonzept erwies sich die Software. Mit der Integration von Betriebssystemen und Anwenderprogrammen wollte IBM die Grenzpfähle in einem bislang nur zaghaft betretenen Neuland setzen. Doch das Pionierproblem war zeitlich nicht proframmierbar. Es kam zu Verzögerungen. Mitunter steckten die NPL-Ranger so tief im Software-Morast, dass fremde Hilfe vonnöten war. Die Kosten stiegen um den Faktor Fünf. Der Sprung in die dritte Generation wurde teuer erkauft: 5 Milliarden Dollar. Dem massiven Einsatz von Geld und Gehirn, Strategie und Struktur, Risiko und Routine hatten die Mitbewerber nicht mehr entgegenzusetzen als einen hauchdünnen technologischen Vorsprung. RCA (Radio Corporation of America) mit der spektakulären SPECTRA 70 oder CDC (Control Data Corporation) mit CDC 3000 und 6000 führten dem Anwender wesentlich leistungsfähigere Systeme vor. Die 70-15 von RCA, die im Leistungsfaktor um das Fünffache besser war als die IBM /360-20, wurde nach einer rauschenden Premier 15mal verkauft. Die /360-20 dreizehntausendmal.

Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.3 Die Ungleichung

2008-11-27T01:14:00.000-08:00

Mit dieser Geheimformel ging die IBM 1961 ans Rechenwerk. Dass die Rechnung schließlich nicht ganz so aufging, wie sich dies der größe Computerproduzent der Welt vorgestellt hatte, lag zum Teil an der Zahl der Unbekannten, zum Teil aber auch an dem gerütelt Maß an Selbstüberschätzung, dem der Gigant unterlag.
Bevor der sich selbst gerne als "Probelmlöser" bezeichnende Hollerith-Konzern zum entscheidenden Schlag gegen die technologisch zumeist besser gewappnete Konkurrenz ausholte, galt es zunächst interne Mitbewerbssituationen aufzuheben. So gab es zum Beispiel eine handfeste Rivalität zwischen der General Products Division (GPD) in Endicott, New Jersey, und der Data Systems Division in Poughkeeprie, New York.
Während sich die erste Gruppe mit der Entwicklung kommerzieller Datenverarbeitungsanlagen auseinandersetzte, konstruierte Poughkeepsie technisch-wissenschaftliche Rechner. Jeder dieser Divisions versuchte, mit ihren Produkten in den Marktbereich des anderen vorzudringen. Diesem Zerreibungsprozess, der zu etlichen Produktsplittern führte, wurde durch T. Vincent Learson, dem späteren Präsidenten der Gesellschaft, durch SPREAD ein Énde gesetzt.
SPREAD (System Programming, Research, Engineering and Development) stand für die Spannweiter (engl. spread), unter der die New Product Line (NPL) gefunden werden sollte.
Das Basisproblem dieses Sonderausschusses (IBM-intern: Task-Force) wurde zuerst gelöst. Zwei Jahre nach der Vorstellung voll integrierter Schaltkreise durch Texas Instruments und Fairchild entschied sich der NPL-Stab für die technologisch zweitrangige, aber risikoärmste Lösung: Hybrid Circuits. Die Entscheidung für diese Halbleitertechnologie beinhaltete zwar ein geringes Wettbewerbsrisiko (das nicht eintraf), sie wurde aber in Hinsicht darauf getroffen, dass IBM die Komponentenfertigung in eigene Regie übernehmen und deshalb auf einigermaßen abgesicherte Entwicklungen zurückgreifen wollte.
Um die Bruchstelle zur zweiten Generation deutlich zu markieren, gingen die Systemstrategen n ihrer Familienplanung so weit, dass sie die eigene Potenz überschätzten. Allein aus den drei Jahre später angekündigten sechs Sprösslingen wurden nur vier. Und statt der zwei zuviel angekündigten kamen andere.
Graik: Detlev Bertram

Kapitel I: 1.2 Die Verkündung

2008-11-26T10:32:00.000-08:00

Was kam, war eine neue Computergeneration. IBM verkündete das System /360. Die letzten undeutbaren Inhalte der Windrose klärten sich - stilgerecht angetönt durch das etwas geschrumpfte Radioorchester des Hessischen Rundfunks - auf: Hinter der heute bis zur Unverständlichkeit verkürzten Bezeichnung Schrägstrich 360 verbarg sich der allumfassende Anspruch der IBM, über alle 360 Längengrade hinweg mit einer neuen Systemgeneration Tausende von EDV-Benutzern glücklich zu machen. Das "aufwindige" Announcement, das gleichzeitig auf allen IBM-Basen rund um den Erball abrollte, verdeckte noch die neue Philosophie, die von nun an das weltweite Wechselspiel zwischen Markt und Technologie bestimmen sollte.
Zwar war zunächst mehr Wind als Rose. Doch mit dem Wirbel um die neue Serie konnte IBM vorerst all die Schwierigkeiten hinwegblasen, die durch die Schöpfung der dritten Generation dem Computergiganten erwuchsen und seinen Kreislauf wiederholt angriffen. So wurde von der Geburt der Idee im Jahre 1961 bis hin zur Anküdigung der Systemfamilie die Struktur des Weltkonzerns allein dreimal umgekrempelt.
Der Anspruch, mit dem IBM an die Realisation der dritten Generation heranging, war denn auch gewaltig. Dabei wollte der konditionsstarke Computerhersteller sich keineswegs durch Spitzentechnologien hervortun, sondern sich vielmehr mit einem kompakten Allround-Konzept seine Herrschaft über den Markt festigen.
Vier Grundpfeiler stützten das Schrägstrich-Konzept:

Zum ersten Mal in der Geschichte der Datenverarbeitung sollten integrierte Schaltkreise im großen Umfang bei der Computerherstellung verwendet werden.

Zum ersten Mal sollte eine in sich geschlossene Systemfamilie dem Anwender präsentiert werden. Gleichzeitig wollte IBM damit ihre Typenvielfalt beseitigen.

Zum ersten Mal sollte ein Computersystem kreiert werden, das sowohl die kommerzielle als auch die technisch-wissenschaftliche Anwendungsseite abdeckt.

Zum ersten Mal sollte durch die Schrägstrich-Generation die heute klassische Trennung zwischen Hardware und Software vollzogen werden.

Foto links oben: Auszug von 1984 aus den "IBM Nachrichten", einer renommoerten Publikation, die in den neunziger Jahren den Sparaktionen der Finanzchefs zum Opfer fiel

I. Wie man durch Marktmacht so manche Mark macht

2008-11-25T07:33:00.000-08:00

1.1 Der Sprung in die dritte Generation
Die Botschaft kam nach Büroschluss. Zwischen Bankauszügen und Reklamepost tat sich Peter L. (27) eine Windrose auf. Der ansonsten als clever und smart eingeschätzte Vertriebsbeauftragte der IBM Frankfurt war perplex: Die Postkarte enthielt außer seiner Adresse und dem Symbol keine weitere Message. Der IBM-Nachwuchsmann verdrängte nach einigen Grübeleien diese unsinnige Nachricht.
Am nächctsne Morgen kam die Erhenntnis. In der Blumenallee des Frankfurter Palmengartens offenbarte sich ihm der Sinn der geheimnisvollen Windrose. Zwischen den gerade erblühten Osterglocken und Tulpen des Frühlings 1964 ragten strahlend weiße Papierwimpel hervor, alle ebenfalls mit dem mysteriösem Zeichen bedruckt.
Das Zeichen war Signal. An diesem Aprilmorgen sollte sich die Computerwelt gründlich verändern. Dochdavon ahnten Peter L. und seine zweihundert in feierlichem Konfirmandenblau versammelten Kollegen zunächst noch nichts. Das einzige, was ihnen klar war: Den Tuscheleien und Flüsterparolen der vergangenen Monate sollte durch die Ankündigung eines neuen Computersystems ein Ende gesetzt werden.

VORWORT 1978

2008-11-24T03:28:00.000-08:00

Zitat: »Die Art der Beleuchtung einer Sache ändert nichts an ihrem Wesen.«
Stanislaw Lec, polnischer Aphoristiker

Zu keinem Zeitpunkt in der kurzen Geschichte der Datenverarbeitung entschied allein der technische Vorsprung einzelner Computer-Produzenten über die Herrschaft am DV-Markt. Vielmehr war es der gezielte Einsatz von Dollar-Power, die strategische Überlegenheit eines meisterhaft und minutiös kalkulierenden Managements und die kostspielige sowie ausgefuchste Mitarbeitermotivation, die die absolute Dominanz einer Unternehmung am Markt entschied. Ihr Name: IBM. Ihr ebenso einfaches wie geniales Marketing-Konzept setzte die entscheidenden Akzente. Die pointierte Umsetzung des allgemein zugänglichen Wissens um die technischen Komponenten in eine clevere Vertriebsstrategie war das Erfolgsrezept. Gegenkonzepte fehlten und fehlen oder sind lediglich in Umrissen erkannbar.
So standen die Konkurrenten der IBM immer im Zugzwang, dem sie durch technologischen Vorsprung entgehen wollten und ihre Vertriebsorganisation vernachlässigten. Daraus ergab sich ein verhängnisvolles Wechselspiel von Innovation und Imitation.
Während die Mitbewerber imme am Rand der technologischen Schallmauer und damit am kommerziellen Abgraung agierten, reagierte IBM mit einer permanenten Evolution ihrer Marketingmacht.
Eine große Chance, in den profitablen Computermarkt einzusteigen und zu ihren Gunsten zu verändern, verpassten die Widersache der IBM in den frühen sechziger Jahren, als der Generationswechsel der Computer mit der Entwicklung von hochwertigen Halbleitern in der Luft lag. In dieser historischen Phase wurden die Weichen in jene Richtung gestellt, in die der Markt noch heute treibt. Mit einem grandiosen Coup okkupierte damals die IBM die Schaltzentrale in der neuen Generation. Diese markante Bruchstelle, in der für einen Augenblick der Markt völlig offen war, versuchen wir im ersten Teil des Buches wieder aufzudecken.
Hier wurde deutlich wie ein Koloss von der Größe der IBM leichtfüßig wie eine Primadonna auf die Zukunftsmusik reagierte, die die Halbleiter-Hersteller inonierten. In kurzer Zeit riss der Konzern die Regie an sich. Seitdem tanzt der Markt zu den Takten und Tempi, die die IBM vorlegt.
Der Respekt vor dieser Leistung war es, der uns dazu bewog, post festum die Entwicklung der IBM zu rekapitulieren, vor der in der jüngsten Vergangenheit so viele Mitbewerber kapitulierten.
Die IBM ist eine Vertriebsgesellschaft. Ihre Produkte sind Mittel zum Zweck. Der Zweck ist Geld. Und Geld heiligt die Mittel.
Mitbewerber der IBM fungieren oft als Alibi. Die IBM regelt den Markt. Sie setzt die Standards. Nach Belieben. Aber immer zum richtigen Zeitpunkt. Dann, wenn sie bestimmt, dass der Markt reif ist.
Die Mitbewerber erschließen der IBM ständig neue Märkte. Ein aktuelles Beispiel: Alle Welt redet von "Distributed Processing". IBM hielt sich zurück. Über das, was die Konkurrenten vorlaut ausplauderten, dachte sie nach. Und als keiner mehr mit IBM rechnete, waren die Produkte plötzlich da. Die Entscheidung liegt nun bei den Kunden. Diese aber hat die IBM im Griff. Das Buch "Der Markt sind wir" ist der der gescheiterte Versuch, die IBM in Griff zu bekommen. Vielleicht ist es uns gelungen, die IBM ein wenig griffiger zu machen. Denn auch die IBM arbeitet nach einem Schema, das sich mit seinen Grunsätzen nie geändert hat. Die IBM ist ein permamenter Denkprozess. Sie bietet eine gigantische Angriffsfläche. Aber sie ist nicht greifbar.
Uns hat es sehr viel Spaß gemacht, dieses Buch zu schreiben. Wir wünschen Ihnen ebenso viel Spaß beim Lesen.
Stuttgart, Dezember 1978
Hermann K. Reiboldt/Raimund Vollmer

Der Markt sind wir - Die IBM und ihre Mitbewerber

2008-11-24T03:23:00.000-08:00

1978

Von links: Raimund Vollmer und Hermann K. Reiboldt, der sich offensichtlich an der Schreibmaschine einen Finger wundgeschrieben hatte.

Weihnachten 1978: Im Zeppelin-Hotel, Stuttgart, feiert die kleine Redaktion des Computer Magazins den Jahresausklang. Plötzlich liegt ein Büchlein auf dem Tisch. Hermann K. Reiboldt, damals Geschäftsführer des Verlages Computer, Buch und Hobby in Stuttgart, übergibt seinem Chefredakteur das gemeinsam verfasste Werk: "Der Markt sind wir - die IBM und ihre Mitbewerber."
Das ist nun 30 Jahre her: Grund genug, die Inhalte dieses Buches, von dem innerhalb kürzester Zeit rund 5.000 Stück verkauft waren, Zug um Zug ins Netz zu stellen. Dies ist heute der Anfang.